Category teoria-i-praktyka

Swego rodzaju odwrotnością demokratycznego stylu kierowania jest styl autokratyczny. Charakteryzują go m.in.: scentralizowanie władzy, duży dystans między kierownikiem a zespołem, stosowanie stosunkowo ostrych kar oraz zdecydowana przewaga orientacji kierownika na zadania. Cechy te utrudniają powstanie pozytywnych więzi międzyludzkich.

Szczególnie duże znaczenie – a zdaniem psychologów poznawczych znaczenie podstawowe – mają w procesach motywacyjnych informacje. Stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania zależy bowiem nie tylko od tego, jaką potrzebę odczuwa on w danej chwili, ale także od tego, jak postrzega on i ocenia siebie oraz swoją obecną i przyszłą sytuację. Szczególnie duże znaczenie ma ocena szans sukcesu lub ryzyka porażki oraz relatywnych korzyści związanych z działaniem w porównaniu do ewentualnych strat spowodowanych powstrzymaniem się od niego. Ważną rolę w percepcji i ocenach pełnią czynniki osobowościowe. Przykładem może być poczucie umiejscowienia kontroli (locus oj eontroD- Inaczej widzi możliwości działania ten, kto uważa, że wszystko zależy głównie od niego (kto ma poczucie wewnętrznego umiejscowienia kontroli), inaczej zaś ktoś, kto myśli przeciwnie.

W drugiej połowie lat siedemdziesiątych firma stała się zbyt duża, by „atmosfera Luxora” mogła utrzymać się. Przyjęto nową orientację – na eksport. Organizacja tradycyjnie funkcjonująca wyłącznie na rynku krajowym nie była jednak do tego przygotowana. Centralizacja władzy i zamknięcie na krytykę nie sprzyjały zmianom. Wśród kadry kierowniczej narastało poczucie beznadziejności. Mimo to nie doszło do konfrontacji, dopóki banki i niektórzy członkowie zarządu nie zmusili dyrektora naczelnego do rezygnacji. Dyrektor naczelny jeszcze pod koniec 1978 r. sądził, że eksport rozwiąże wszystkie problemy i wszystko się jakoś ułoży. Tak się jednak nie stało.

Analiza skutków stosowania tych stylów kierowania wykazała, że kierowanie autokratyczne motywuje do pracy „na ilość” i sprzyja uzyskiwaniu wyników o niskiej jakości oraz oryginalności. W grupach kierowanych przez autokratów pojawia się często agresja i apatia. Uczestnicy najczęściej nie są zadowoleni ze swojej sytuacji i stosowania wobec nich tego stylu. Nic zatem dziwnego, że tuż po opuszczeniu grupy przez kierownika zwykle obniżają tempo pracy lub nawet ją przerywają.

Uczenie w działaniu (action learning) – technika polegająca na grupowym rozwiązywaniu rzeczywistych problemów konkretnej organizacji. Dzięki wspólnej pracy z innymi menedżerami, dysponującymi różnymi doświadczeniami i umiejętnościami, jednostka ma okazję przyswoić sobie we własnej firmie potrzebną praktyczną wiedzę i umiejętności innych.

Proces selekcji obejmuje niżej przedstawione etapy. Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów. Dokonujący selekcji analizuje dostarczone firmie oferty, oddziela interesujące od mniej ciekawych. Odrzuconych aplikantów informuje się o negatywnej decyzji, wybranych zaprasza się na wstępną rozmowę.

Wiarygodność nadawcy informacji zależy również od przypisywanych mu intencji. Jeśli odbiorca sądzi, że przekazywana wiadomość ma na celu manipulację, że jest w jakiś sposób powiązana z interesami nadawcy i wiąże się z uzyskaniem przez niego korzyści, to zmniejszy zaufanie do niego. Ten czynnik tłumaczy, w wielu przypadkach, ograniczoną skuteczność oddziaływań informacyjnych na linii kierownik-podwładni. Podwładni często nie dowierzają przełożonym, uznając ich wyłącznie za przedstawicieli „drugiej strony” i reprezentantów interesów pracodawcy. Również nadawcy informacji pochodzący z grup uznawanych przez odbiorców za wrogie lub obce są oceniani jako mniej wiarygodni.

Efektywność i sukces organizacji nie są wyłącznie skutkiem realizacji trafnej strategii rynkowej, funkcjonowania „dobrej” struktury, istnienia odpowiedniej – proefektywnej – motywacji i kompetentnych szefów. Nie tłumaczy ich „do końca” umiejętność współpracy pojedynczych osób ani grup społecznych. Są to ważne, lecz nie jedyne źródła powodzenia firm.

Formułowanie planów rozwoju personelu. Na poziomie indywidualnym oceniany i oceniający wspólnie ustalają cele tego pierwszego na najbliższą przyszłość. Na poziomie ogólnym dział osobowy, w oparciu o dane z ocen, formułuje plan personelu oraz plany rozwoju. Dobry system ocen służyć może także jako podstawa do opracowania planu rekrutacji i selekcji. Jeśli, na przykład, przy okazji stwierdzimy, że większość dobrych kierowników otrzymała wykształcenie w tej samej szkole wyższej, lub na tym samym wydziale uczelni, to mamy ważną wskazówkę, gdzie poszukiwać kolejnych kandydatów do pracy. To samo dotyczy jakiejś cechy, zidentyfikowanej przez nas przy okazji oceny u dobrych pracowników. Można wówczas tak skonstruować narzędzia selekcyjne, by cechę tę wychwycić u kandydata na pracownika.

Zmiana w systemie kulturowym organizacji powinna być dokonana w sposób planowy, niezależnie od tego, czy zdecydujemy się na strategię rewolucji kulturowej, czy też kulturowego inkrementałizmu. Planowa zmiana kulturowa oznacza, że: