Ciężka próba „atmosfery Luxora”

W drugiej połowie lat siedemdziesiątych firma stała się zbyt duża, by „atmosfera Luxora” mogła utrzymać się. Przyjęto nową orientację – na eksport. Organizacja tradycyjnie funkcjonująca wyłącznie na rynku krajowym nie była jednak do tego przygotowana. Centralizacja władzy i zamknięcie na krytykę nie sprzyjały zmianom. Wśród kadry kierowniczej narastało poczucie beznadziejności. Mimo to nie doszło do konfrontacji, dopóki banki i niektórzy członkowie zarządu nie zmusili dyrektora naczelnego do rezygnacji. Dyrektor naczelny jeszcze pod koniec 1978 r. sądził, że eksport rozwiąże wszystkie problemy i wszystko się jakoś ułoży. Tak się jednak nie stało.

Kryzys wystawił „atmosferę Luxora” na ciężką próbę. Państwo przejęło firmę stojącą na skraju bankructwa. Nowy dyrektor naczelny pragnął odbudować zaufanie pracowników do kadry kierowniczej oraz ich wiarę we własne siły. Oparł swój program przebudowy „Luxora” na jego mocnych stronach – na lojalności, wiedzy o produktach i rynku, przywiązaniu do firmy. Ideą reorganizacji było uwolnienie menedżerów od autokratycznego stylu kierowania. Pragnął zapewnić dyrektorom funkcjonalnym większą samodzielność. Zwiększenie ich uprawnień nie spowodowało jednak fali decentralizacji, powszechnego przesuwania uprawnień decyzyjnych „w dół” ani wzrostu efektywności.

Nowy właściciel, oczekujący szybkich zmian i spektakularnych sukcesów, powołał nowego dyrektora naczelnego. Dyrektor zaprosił do współpracy firmę doradczą. Konsultanci stwierdzili, że główną odpowiedzialność za problemy „Luxora” ponosi średni szczebel decyzyjny – pozostałość i przeżytek dawnej kultury organizacyjnej i stylu zarządzania.

Ideą kolejnej reorganizacji stało się wyzwolenie niezbędnej energii działania i osiągnięcie consensusu kadry kierowniczej co do podstawowych wartości: samodzielności pracowników i partycypacyjnego stylu kierowania. Rozpoczęto rewolucję kulturową. „Luxor” stracił podczas niej dużo energii koniecznej do reorientacji strategicznej, co było absolutnie niezbędne z punktu widzenia walki firmy o przetrwanie. Poza tym, doradcy zaobserwowali zjawisko, którego nie spodziewali się wcale: nowi pracownicy nadal nie czuli więzi z organizacją. Wśród tej grupy fluktuacja była wciąż bardzo poważna. Natomiast starzy pracownicy poczuli się w nowej sytuacji niepewnie, byli zdezorientowani i zagubieni. Mówili o upadku „atmosfery Luxora”. Żalili się, że teraz nikt się nimi nie interesuje. Nikt nie serwował im już nawet napoju z dzikiej róży.