Monthly Archives Wrzesień 2017

Wraz ze sławą de Lavala rosło jego zapotrzebowanie na pieniądze. Testowanie niezliczonych wynalazków pochłaniało ogromne sumy. Środki te de Laval czerpał z kasy firmy. Lamm nie mógł spokojnie patrzeć na beztroskę partnera. Jeśli dla tego pierwszego najważniejsze były wynalazki, to przedmiotem troski drugiego było przede wszystkim dobro firmy. Wreszcie w 1886 roku Lamm nie wytrzymał ciągłego stresu spowodowanego rozrzutnością wspólnika i odszedł. Jego miejsce zajął W.A.F. Ekengren, kolega de Lavala, człowiek o dużej fantazji, lecz mniejszym talencie. Wspólnicy natychmiast podwyższyli wartość księgową firmy oraz dywidendę (z 6% do 12%). W ten sposób usatysfakcjonowano akcjonariuszy, narażając jednak na szwank długookresowy interes firmy.

Analiza trendu jest dobrą podstawą planowania produkcji tylko wtedy, gdy w okresie objętym planem struktura wytwarzania jest względnie stała, a zapotrzebowanie na wyroby firmy i związana z tym wielkość produkcji zmieniają się w niewielkim stopniu. Można wówczas przeprowadzić korektę, korzystając z zestawu wskaźników obliczanych na podstawie danych statystycznych. Szczególnie łatwe jest ich użycie w planowaniu zapotrzebowania na surowce, materiały i energię. Służby planowania w przedsiębiorstwach dysponują bowiem wieloma wskaźnikami jednostkowego zużycia, które przygotowywane są na potrzeby sprawozdawczości statystycznej. Do obliczania zapotrzebowania na materiały podstawowe można zastosować, na przykład, wskaźniki wyrażające zmianę wielkości produkcji w okresie planowanym w porównaniu do okresu poprzedniego, średnią zmianę stopnia wykorzystania określonego rodzaju materiałów itp.

Szwedzka firma Cementa AB skoncentrowała się, od drugiej połowy lat osiemdziesiątych, na rekrutacji wewnętrznej, nie rezygnując całkowicie z zewnętrznego rynku pracy. Polityka rekrutacyjna firmy zmierza do optymalnego wykorzystania własnego personelu. Ludzie już zatrudnieni mają pierwszeństwo, gdy pojawia się wakat. Cementa zaś oszczędza środki, które wydatkowałaby na procedury związane z rekrutacją zewnętrzną, a także zapewnia pracownikom możliwość kariery zawodowej we własnej firmie. Perspektywa awansu jest ważnym motywatorem – wiąże pracowników z firmą i sprzyja podwyższaniu wydajności oraz jakości pracy. Takie podejście wymaga od działu personalnego dobrej znajomości personelu, oczekiwań, umiejętności, osobowości ludzi.

Podstawą racjonalnego uzgadniania potrzeb materiałowych i zapasów jest koherentna (spójna) nomenklatura wyrobów i iteracyjność (powtarzalność) tego procesu. Kluczowe znaczenie mają działania koordynacyjne na etapie budowy planu produkcji oraz – bardziej szczegółowe – po przeprowadzeniu symulacji obciążenia komórek produkcyjnych konkretnymi zadaniami. Przyjmują one postać następujących pętli sprzężeń zwrotnych: (1) kontroli priorytetów, (2) kontroli zdolności produkcyjnych oraz (3) harmonizacji terminów realizacji zadań. Przebieg podstawowych działań w metodzie regulacji produkcji obrazuje rysunek 6.3.

W.E. Deming proponuje swoim wyznawcom realizację programu składającego się z poniższych punktów. Stwór: i utrwal sytuację, ir której pracownicy dążyć: będą do ciągłego doskonalenia produktu lub usługi, do generowania i wprowadzania innowacji w każdej sferze, po to, by jak najlepiej zaspokoić potrzeby klientów. Zapisz i ogłoś wszystkim projakościowe, ciągłe cele przedsiębiorstwa. Zadbaj o to, by zarządzający wciąż demonstrowali swoje zaangażowanie w realizację tych ustaleń.

Podczas analizy potrzeb dokonuje się także innych pożytecznych obserwacji, wyciąga wnioski dotyczące postaw pracowników, ich zainteresowania własnym rozwojem, nastawienia wobec organizacji i jej celów. Analiza taka jest niezwykle przydatna w planowaniu karier oraz identyfikacji szczególnie zdolnych i obiecujących pracowników (high-potential individuals).

Dla motywacji do pracy podstawowe znaczenie mają informacje o korzyściach, na jakie może liczyć pracownik w przypadku właściwego wykonania zadań. Najistotniejsza jest oczywiście wiedza o obowiązującym w firmie systemie płac, zasadach wynagradzania za pracę „zwykłą”, w godzinach nadliczbowych i za przestoje, znajomość kategorii zaszeregowania, konkretnych tabel stawek godzinowych i norm czasowych, informacje dotyczące warunków i wysokości uzyskania premii itd. W wielu przypadkach wynagrodzenie uczestnika organizacji składa się z kilku, a nawet kilkunastu składników o bardzo różnym znaczeniu motywacyjnym (od dodatku na dziecko, poprzez dodatek stażowy, dodatek za ukończenie wyższych studiów, potrącenie z tytułu nieobecności w pracy, zasiłek chorobowy, indywidualną stawkę zaszeregowania, wysokość wynagrodzenia podstawowego itd. do wynagrodzenia należnego w danym miesiącu). Bardzo utrudnia to nie tylko obliczanie płac, ale również dostrzeżenie związku między wkładem pracy a uzyskanymi zarobkami, co nie wpływa korzystnie na poziom motywacji.

Wykłady i ćwiczenia – najbardziej powszechne i tradycyjne (szkolne) metody kształcenia menedżerów. Ze względu na swoje wady – nadmierną koncentrację na przekazywaniu wiedzy, a nie na doskonaleniu konkretnych umiejętności, potrzebnych na konkretnych stanowiskach – są one uzupełniane innymi metodami. Najczęściej wykorzystuje się gry komputerowe, metodę analizy (studiowania) przypadków (case studies) oraz metodę indywidualnego lub grupowego wykonywania prac projektowych (projects).

Druga wojna światowa przyniosła, podobnie jak pierwsza, nie tylko zagrożenie, ale także szanse. Z jednej strony utrudniła handel zagraniczny i koordynację działań w różnych krajach, z drugiej zaś – przyniosła znaczne zyski z produkcji zbrojeniowej. Bardziej opłacalna stała się także produkcja cywilna, na rynku krajowym rósł bowiem popyt na żywność. Największe sukcesy odniosła jednak filia amerykańska, wytwarzająca nowoczesne dojarki, separatory przemysłowe i urządzenia dla potrzeb armii amerykańskiej. Ilość zatrudnionych wzrosła tam przeszło trzykrotnie.

Działaj tak, aby zbliżyć wysiłki zespołów i grup do oczekiwań i celów przedsiębiorstwa.

– 1Usuń bariery istniejące między różnymi częściami przedsiębiorstwa, między pionami, działami, wydziałami, biurami itd. Wszyscy uczestnicy organizacji, zarówno ci pracujący w sferze badań, projektowania, jak i ci z zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży, muszą poznać problemy innych. Należy przejść od myślenia w kategoriach własnego wąskiego odcinka do pracy zespołowej ważnej dla całej firmy. Wielodyscyplinarne koła kontroli jakości (multidisciplinary quality-control circles) mogą ułatwić osiągnięcie lepszych wyników we wszystkich sferach.