Category teoria-i-praktyka

Pieniądze i dobra materialne powszechnie traktuje się jako wskaźniki prestiżu, czyli społecznego uznania. Kierowcy zupełnie inaczej zachowują się w zależności od tego, czy jadą samochodem FSO 125, czy też najnowszym typem Mercedesa. Ci pierwsi są częściej skurczeni i pochyleni do przodu, drudzy natomiast siedzą zwykle wyprostowani i patrzą wysoko wydaje się, iż nie dostrzegają przechodniów ani innych kierowców. I nie wynika to tylko z odmiennych konstrukcji foteli. Organizacyjnymi odpowiednikami tych wskaźników prestiżu i sytuacji związanych z nimi są różnice w wielkości, kształcie i cenie… foteli dyrektorskich, umiejscowieniu i wyposażeniu pokoi w biurowcu, różnych praw do samochodu służbowego oraz określonej marki pojazdu itd.

Aby organizacja mogła realizować strategię, konieczne jest współdziałanie i współpraca wszystkich uczestników. Dlatego też ważna jest integracja wewnętrzna. W zakresie wewnętrznej integracji kultura spełnia niżej przedstawione funkcje.

Drugą grupę podstawowych „wewnętrznych uwarunkowań” sukcesów kierowników tworzą umiejętności interpersonalne (interpersonal skills). Są to:

Aby lepiej zrozumieć zjawisko kultury organizacyjnej, przyjrzyjmy się modelowi Edgara Scheina. Wyodrębnił on w kulturze kilka charakterystycznych wzorców, które nazwał poziomami kultury [Kilmann, 1985, s. 63].

Decentralizacja umożliwia podejmowanie decyzji tam, gdzie są (będą) one realizowane. Ułatwia zbieranie potrzebnych danych, umożliwia dostosowanie procedur do warunków, jednym słowem: zwiększa elastyczność, która jest szczególnie ważna w warunkach dynamicznego rynku. Nie należy jednak, kierując się modą, popadać w przesadę i decentralizować wszystkiego. Ogólna zasada mówi, że decentralizacja nie powinna dotyczyć:

– a) rozbicie dotychczasowej, niefunkcjonalnej struktury osobowości,

– b) kształtowanie struktury nowej, bardziej funkcjonalnej,

Przywództwo jest oddziaływaniem na zachowania innych. Jest to rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba – przywódca – jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega mu z powodu więzi, jaka ich łączy, z powodu społecznego stosunku, jaki zachodzi pomiędzy nimi. Przywództwo wiąże się z pewnymi szczególnymi cechami i zachowaniami osoby, której inni skłonni są zaufać i podporządkowywać się. Powiemy, że jednostka ta ma w konkretnej grupie społecznej (lub u konkretnej osoby) autorytet, władzę, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo wiąże się zatem także z cechami, potrzebami, interesami i celami tych, którzy mu podlegają.

Morita wyznawał też nietypową, jak na japońskie warunki, filozofię rekrutacji. Jego zdaniem każdy nowy pracownik jest jak nieoszlifowany diament, firma musi natomiast zadbać o to, by uzyskać brylant, odpowiednio go kształcąc i rozwijając. W większości japońskich firm dominuje pogląd, iż nowy pracownik powinien już być gotową doskonałością.

Rdzeń operacyjny: pracownicy wykonawczy w obszarze działalności podstawowej, np. sprzedawcy w sklepie, tokarze i frezarze w zakładach przemysłu maszynowego, projektanci i starsi projektanci w biurze projektowym, nauczyciele w szkole, inkasenci obsługujący kasy w banku itp. Pracownicy rdzenia operacyjnego zaangażowani są w realizację trzech grup zadań:

Jaki jest konkretny efekt ukończenia kursu przez pracownika? Aby to ustalić, pracownicy działu personalnego przeprowadzają ankiety lub – rzadziej – bardziej kosztowne wywiady pytając o to: jak pracownik ocenia swoją sytuację po przebytym kursie? Co się zmieniło w jego pracy? Czy wykorzystuje zdobytą wiedzę? Czy został awansowany? Czy otrzymał nowe, bardziej odpowiedzialne, trudniejsze zadania? Podane informacje konfrontuje się z opiniami bezpośrednich przełożonych oraz – po pewnym czasie – z organizacyjnymi dokumentami, takimi jak listy plac, zakresy czynności, indywidualne plany usprawnień.