Morita wyznawał też nietypową, jak na japońskie warunki, filozofię rekrutacji. Jego zdaniem każdy nowy pracownik jest jak nieoszlifowany diament, firma musi natomiast zadbać o to, by uzyskać brylant, odpowiednio go kształcąc i rozwijając. W większości japońskich firm dominuje pogląd, iż nowy pracownik powinien już być gotową doskonałością.
Morita troszczył się o to, by strategia personalna firmy była ściśle skorelowana z ogólną strategią korporacji. Dzięki stworzeniu poczucia współodpowiedzialności i wspólnego losu, Sony może poszczycić się pracownikami zaangażowanymi, przyjmującymi cele firmy za własne. Dzięki temu zaangażowaniu udało się w firmie stworzyć klimat innowacyjny oraz utrzymać konkurencyjność pod względem poziomu płac i innych wynagrodzeń materialnych.
Traktując uczestników organizacji przede wszystkim jako podstawowy zasób, a nie ważący składnik w strukturze kosztów, firmy takie jak Sony wyznaczają kierunki rozwoju nowoczesnego zarządzania.
W 1988 r. koncern posiadał 63 spółki produkcyjno-handlowe i 133 handlowe w 44 krajach oraz przedstawicielstwa i biura techniczne w przeszło 90 państwach.
Podstawowymi jednostkami organizacyjnymi firmy są następujące, wyróżnione według kryterium produktu, dywizje (basic divisions, business areas): 1) w obszarze „przemysł”: automatyka, dozowanie i analityka, urządzenia dla przetwórstwa roślinnego, separatory i urządzenia termiczne, 2) żywność, 3) agri.
Przewodniczącym zarządu jest Peder Bonde, zaś dyrektorem generalnym – Lars V. Kylberg. A oto jak doszło do powstania firmy.
Leave a reply