Category teoria-i-praktyka

Podstawowe znaczenie mają dwa rodzaje kart: kanbany przepływu i kanbany produkcji. Ich obieg odbywa się według następujących zasad:

Inną formą wynagrodzeń są dodatkowe wynagrodzenia materialne, związane na ogół z pełnieniem w przedsiębiorstwie odpowiedzialnej funkcji. Pracownik sprawujący funkcję kierowniczą może np. uzyskać prawo do korzystania z samochodu służbowego, a członek ścisłej dyrekcji – samochodu służbowego z kierowcą. Do dodatkowych wynagrodzeń materialnych zaliczamy także bezpłatne miejsce na parkingu, bezpłatne lub dotowane przez firmę posiłki w stołówce firmy, prawo do korzystania z usług przedsiębiorstwa lub nabywania jego produktów po kosztach własnych lub cenach bliskich kosztom własnym. Takie dodatki przysługują w wielu organizacjach także pracownikom szeregowym.

Model kapitału ludzkiego oparty jest na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia cale życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest lojalny. Jeśli przedsiębioorstwo przyjmuje tę formułę za własną, stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób, w który można i należy inwestować. Inwestycje takie: kształcenie, wzbogacanie środowiska pracy, poprawa jakości przywództwa itd., przynoszą zarówno wymierne jak i niewymierne korzyści.

Duński koncern East Asiatic Company jest firmą o bogatych tradycjach. Być jego pracownikiem to rzecz zaszczytna. Zatrudniani są w nim ludzie młodzi, wartościowi i inteligentni, lecz niekoniecznie prymusi. Nowi pracownicy uczestniczą w 2-A letnim programie kształcenia finansowanym i organizowanym przez firmę. Po ukończeniu kursu kierowani są na studia MBA w Wyższej Szkole Handlowej w Kopenhadze.

Czytamy z ciekawością historię firmy. Fascynuje nas postać jej twórcy i pierwszego dyrektora naczelnego, podejmowane przez niego odważne działania. Ta porywająca opowieść jest artefaktem językowym.

Trzeba określić konkretny dzień – sygnał, informujący wszystkich, że firma zaczęła realizować nowy standard osiągnięć.

– 1Formułowanie celów. Żeby zobowiązania do poprawy jakości przekształcić w konkretne działania, pracownicy muszą ustalić bardziej ambitne cele dla siebie i swojej grupy. Pomocą powinien służyć im przełożony, ułatwiając sformułowanie celów jak najbardziej konkretnych i mierzalnych. Cele różnych rzędów, tworzące specyficzne łańcuchy, powinny być przedstawione na planszach i umieszczone w widocznym miejscu.

Warunki skuteczności oddziaływań informacyjnych, które są podstawą motywowania innych, zostały sformułowane przez psychologów i socjologów w wyniku badań procesów komunikacji społecznej oraz mechanizmu kształtowania postaw. Ujmuje się je w trzy grupy, łącząc z kolejnymi elementami procesu przekazywania informacji: nadawcą informacji, ich przekazem oraz odbiorcą.

Biurokracja maszynowa opiera się na standaryzowaniu przebiegu procesów pracy, a główną rolę odgrywają urzędnicy, zajmujący się przygotowaniem tych standardów, ich aktualizacją i kontrolowaniem. W biurokracji maszynowej kładzie się również nacisk na dwa pozostałe rodzaje standaryzacji. Charakterystyki tej konfiguracji to: wysoki stopień specjalizacji i formalizacji, duże rozmiary jednostek wykonawczych, duża rola planowania i kontroli, wyodrębnianie wewnętrznych jednostek organizacyjnych według kryterium funkcji, nieliczne mechanizmy spajające, centralizacja pionowa oraz stosunkowo duże uprawnienia decyzyjne technostruktury. Właściwymi dla tej struktury zmiennymi warunkującymi są: zaawansowany wiek i duże rozmiary organizacji, stabilne otoczenie, zewnętrzna kontrola organizacji, regulowalny system techniczny oraz potrzeba władzy u specjalistów sztabowych w technostrukturze. Przykładem biurokracji maszynowej są przede wszystkim średnich i dużych rozmiarów przedsiębiorstwa przemysłowe, jak fabryka ołówków, zakłady produkcji obuwia gumowego, zakłady produkcji makaronów, restauracja McDonald’a oraz instytucje, np. poczta, urząd skarbowy, urząd gminy itp. Istotą biurokracji maszynowej jest ograniczenie swobody pracowników wykonawczych za pomocą procedur przebiegu pracy oraz planów przygotowanych przez urzędników sztabowych, np. w sieci McDonald’a obowiązuje ponad trzystustronicowa instrukcja obsługi, w której precyzyjnie określa się wszystkie czynności poszczególnych stanowisk i niezwykle drobiazgowo opisuje sposób ich wykonania, by wszyscy pracownicy nie mieli wątpliwości kto, co, kiedy i jak ma robić. Praca odbywa się pod czujnym okiem bezpośrednich przełożonych. Każdy pracownik ma przydzielony, dość wąski, zakres czynności. Znużeniu monotonią pracy ma przeciwdziałać system rotacji między stanowiskami. Efektywność działania biurokracji maszynowej zależy przede wszystkim od jakości opracowanych procedur i planów oraz ich przestrzegania.

Zamiast pozyskiwać nowych uczestników można w inny sposób pokryć zapotrzebowanie organizacji na pracę. Alternatywami rekrutacji są:

Po zaakceptowaniu zamówienia biuro projektowe otrzymywało od dyrektora polecenie opracowania odpowiedniego projektu i rysunków konstrukcji. Opisana procedura przyjmowania zleceń jest dobrą ilustracją scentralizowanego zarządzania w obszarze projektowania. Formalne uprawnienia decyzyjne: co i w jakim terminie należy zaprojektować, należały do dyrektora naczelnego przedsiębiorstwa, a więc umieszczone zostały na najwyższym szczeblu hierarchii organizacyjnej. W procesie decyzyjnym wspomagały dyrektora jednostki sztabowe i liniowe, mające uprawnienia do oceny i opiniowania zamówień. Kierownik biura projektów nie miał takich uprawnień, był całkowicie uzależniony od dyrektora, gdy chodziło o zakres i dobór prac projektowych do wykonania. Kierownik ten mógł decydować jedynie o tym, jak wykonać zadanie projektowe i jak rozdzielić pracę między podległych sobie pracowników. Scentralizowanie decyzji projektowych przedłużało proces projektowania i produkcji.