Monthly Archives Maj 2015

Standaryzacja przebiegu procesu, której istotą jest zaprogramowanie treści pracy (zadań i czynności, metod i narzędzi, zasad zachowania, czasu realizacji) w instrukcjach, regulaminach, wytycznych, takich jak: instrukcja obsługi frezarki, instrukcja obiegu dokumentów księgowych, limitowanie kolejności i czasu wykonania poszczególnych operacji montażowych przez narzucenie systemu i tempa przesuwania się taśmy, zaprogramowanie komputerowe sposobu wykrajania przez krojczego wszystkich elementów wykroju żakietu itp.

Kwestia rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w zaprojektowanym układzie hierarchicznym stanowisk jest na tyle istotna, że rozpatruje się ją jako odrębną cechę struktury organizacyjnej, zwaną stopniem centralizacji – decentralizacji.

Omawiana koncepcja jest jedną z metod zarządzania partycypacyjnego. Koncentruje się na sposobach powstawania i funkcjonowania „świadomych” komórek produkcyjnych. Koła jakości tworzą bowiem pracownicy znający i akceptujący cele jednostki, konieczność działania na rzecz podniesienia jej efektywności oraz potrzebę współdziałania. Wykonywanie przez nich funkcji kontrolnej nie jest wynikiem przymusu organizacyjnego i poleceń kierownictwa, lecz internalizacji jakości jako jednej z podstawowych wartości firmy i każdego jej uczestnika.

Straty z tytułu magazynowania mogą mieć różne źródła. Powstają w fazach poprzedzających proces wytwarzania (na przykład w wyniku składowania materiałów, półproduktów, części), bezpośrednio w toku produkcji, a także w następstwie magazynowania wyrobów gotowych. Wymienione zapasy traktuje się powszechnie – w dominujących dziś tłoczących systemach produkcji – jako najpewniejsze czynniki zwiększające „odporność” na zakłócenia oraz elastyczność przedsiębiorstwa w dostosowaniu się do wymagań rynku. System produkcyjny Toyoty ukierunkowany jest na ograniczenie, a nawet wyeliminowanie tego rodzaju strat. Jego filarami są dwa założenia:

Złożoność pojęcia „struktura organizacyjna” czyni koniecznym przedstawienie szeregu charakterystyk, odnoszących się do budowy organizacji, określania celów i zadań, ustalania reguł działania oraz rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych.

Dlaczego firmy zajmują się planowaniem personelu? To pytanie zadał sobie profesor Harvard Business School D. Quinn Miller. By na nie odpowiedzieć, przeprowadził badania wśród 291 amerykańskich firm [Miller, 1985],

Rozwiązując zagadnienie formowania struktur organizacyjnych Mintzberg stawia wymóg jednoczesnego spełnienia dwóch postulatów: osiągnięcia spójności w ukształtowaniu zestawu parametrów struktury organizacyjnej oraz dopasowania tego zestawu do układu czynników sytuacyjnych. Spełnienie obu tych warunków oznacza zaprojektowanie struktury wspomagającej sprawne działanie organizacji.

Potrzeby szacunku, zdaniem A. Maslowa, rozwijają się w okresie młodości człowieka i przejawiają w takich zachowaniach jak „szpanowanie”, przechwałki, fantazjowanie na temat własnych osiągnięć itp. U wielu ludzi dojrzałych ulegają one pewnemu wyciszeniu, na rzecz zaktywizowanej potrzeby samorealizacji.

W najbardziej syntetycznej postaci opracowywany przez P.B. Crosby’ego program podnoszenia jakości obejmuje następujące kroki:

Wytworzenie projakościowej postawy menedżerów i ich zobowiązującego zaangażowania. Wszyscy zarządzający, a szczególnie naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa, muszą czuć potrzebę poprawy jakości i koncentrować się na działaniach zapobiegawczych, eliminujących możliwe źródła braków. To ich zaangażowanie musi być widoczne dla pozostałych pracowników. Wyrazem nowego podejścia powinien być dokument formułujący politykę firmy w tej dziedzinie. Wszyscy powinni być świadomi tego, że doskonalenie jakości i wyjście naprzeciw potrzebom klientów jest praktycznym sposobem zwiększania zysku.

Indywidualne planowanie kariery jest procesem, podczas którego konkretna osoba wytycza sobie cel lub cele profesjonalne (etapy kariery) i sposoby ich osiągnięcia.