Monthly Archives Maj 2015

Rdzeń operacyjny: pracownicy wykonawczy w obszarze działalności podstawowej, np. sprzedawcy w sklepie, tokarze i frezarze w zakładach przemysłu maszynowego, projektanci i starsi projektanci w biurze projektowym, nauczyciele w szkole, inkasenci obsługujący kasy w banku itp. Pracownicy rdzenia operacyjnego zaangażowani są w realizację trzech grup zadań:

Jaki jest konkretny efekt ukończenia kursu przez pracownika? Aby to ustalić, pracownicy działu personalnego przeprowadzają ankiety lub – rzadziej – bardziej kosztowne wywiady pytając o to: jak pracownik ocenia swoją sytuację po przebytym kursie? Co się zmieniło w jego pracy? Czy wykorzystuje zdobytą wiedzę? Czy został awansowany? Czy otrzymał nowe, bardziej odpowiedzialne, trudniejsze zadania? Podane informacje konfrontuje się z opiniami bezpośrednich przełożonych oraz – po pewnym czasie – z organizacyjnymi dokumentami, takimi jak listy plac, zakresy czynności, indywidualne plany usprawnień.

– 1, Wzajemne dostosowanie, polegające na bezpośrednich nieformalnych uzgodnieniach między pracownikami podczas pracy, np. dwóch pracowników naukowych uniwersytetu, pracujących w dwóch różnych katedrach, postanawia pracować nad programem nowej specjalizacji dla studentów studiów dziennych czterej konsultanci, przygotowujący różne części programu restrukturyzacji przedsiębiorstwa (projekt strategii, struktury organizacyjnej, systemu rekrutacji i szkolenia oraz systemu wynagradzania) po indywidualnym zebraniu informacji, w toku wielogodzinnych dyskusji uzgadniają proponowane kierunki zmian, dopracowują i dopasowują proponowane warianty zmian kierownik wydziału produkcyjnego, jedząc obiad w stołówce zakładowej przy jednym stoliku z kierownikiem działu kadr, przedstawia mu swoje potrzeby kadrowe, a potem wspólnie uzgadniają nowy zestaw kryteriów rekrutacji na poszczególne stanowiska itp.

W analizie przebiegu produkcji wyróżnia się cztery podstawowe etapy: (1) budowę bazy danych, (2) sortowanie elementów, (3) wizualizację przebiegu produkcji, (4) analizę i grupowanie elementów.

Dla większości ludzi jest dziś oczywiste, że nowe technologie, które pozwalają rozwiązać wiele problemów współczesnego świata, stwarzają także różnorodne, niespotykane wcześniej zagrożenia.

Coraz wyższy poziom wykształcenia, rosnące aspiracje i zmiany w systemach wartości wielu społeczeństw, dotyczące między innymi stosunku do pracy, wzorów karier, samorealizacji, które wymagają nowego spojrzenia na pracowników („ludzie – podstawowym źródłem sukcesów organizacji”) i wymuszają wprowadzanie zmian w polityce personalnej organizacji.

Był rok 187Członkowie zarządu firmy Kloster Mili w Dalecarlia (Szwecja), którzy spotkali się na tradycyjnej, wieczornej kawie, pochłonięci byli jednym tematem – separatorem do mleka. Ten niemiecki wynalazek byl, w sytuacji rosnącego popytu miast na wyroby mleczarskie, bardzo ważny dla rolnictwa i mógł oznaczać przełom w przemyśle przetwórczym. Jeden z obecnych, młody i niezwykle utalentowany inżynier, potomek francuskiego rodu szlacheckiego, Gustaf de Laval, był jednocześnie zafascynowany nowym pomysłem i nastawiony krytycznie do konkretnego rozwiązania. Pochłonięty ideą, w ciągu jednej nocy stworzył projekt znacznie lepszego separatora. Wkrótce ze szkicem urządzenia pojechał do Sztokholmu w poszukiwaniu wspólnika. „Na starcie” dysponował 700 koronami szwedzkimi, mając długi sięgające kilkudziesięciu tysięcy koron. Mimo to, dzięki jego szczególnej operatywności, pod koniec roku wynalazek był gotowy do testowania.

Rosnące wymagania klientów, silnie konkurencyjny rynek, postęp techniczny i technologiczny są głównymi czynnikami, które wpłynęły na zmianę podejścia przodujących obecnie przedsiębiorstw do planowania w ogóle i planowania produkcji w szczególności. Coraz rzadziej podkreśla się dziś różnice dzielące planowanie strategiczne, taktyczne i operacyjne (czy też operatywne planowanie produkcji). Coraz częściej zwraca się natomiast uwagę na to wszystko, co musi łączyć wymienione procesy, aby w firmie mógł funkcjonować sprawny i elastyczny system planowania.

Stanowiska organizacyjne charakteryzują się zróżnicowanymi potrzebami w zakresie uzupełniania i aktualizowania wiedzy oraz przyswajania norm i wartości preferowanych przez organizację. W przypadku stanowisk, na których wykonuje się niewiele wysoce sformalizowanych czynności, potrzeby szkolenia i indoktrynacji są małe. Nawet niewykwalifikowany pracownik jest w stanie przyuczyć się w ciągu kilkudniowej praktyki bezpośrednio na stanowisku pracy, instruowany przez kierownika i współpracowników. Praca wysoko wykwalifikowanych profesjonalistów, takich jak nauczyciel, lekarz, konstruktor, programista, opiera się na kwalifikacjach zdobytych poza miejscem pracy i uniwersalnych normach zawodowych, z którymi przychodzą oni do organizacji. Organizacja, która zatrudnia profesjonalistów, w trosce o zwiększanie efektywności pracy, powinna zapewnić im możliwości dalszego rozwijania kwalifikacji, zarówno w systemie szkoleń wewnętrznych, jak i zewnętrznych, wąskospecjalistycznych i ogólnych.

Wiek i wielkość organizacji. Wpływ tych uwarunkowań wydaje się być oczywisty: inaczej wyglądają struktury organizacji starych i wielkich, a inaczej młodych, o małych rozmiarach. Nie można bezkrytycznie przenosić rozwiązań strukturalnych sprawdzających się w małych organizacjach, np. bezpośredniego komunikowania się i niskiego stopnia sformalizowania, na organizacje wielkie, w których takie ukształtowanie tych dwóch parametrów struktury spowoduje kryzys działania.