Czytamy z ciekawością historię firmy. Fascynuje nas postać jej twórcy i pierwszego dyrektora naczelnego, podejmowane przez niego odważne działania. Ta porywająca opowieść jest artefaktem językowym.

Trzeba określić konkretny dzień – sygnał, informujący wszystkich, że firma zaczęła realizować nowy standard osiągnięć.

– 1Formułowanie celów. Żeby zobowiązania do poprawy jakości przekształcić w konkretne działania, pracownicy muszą ustalić bardziej ambitne cele dla siebie i swojej grupy. Pomocą powinien służyć im przełożony, ułatwiając sformułowanie celów jak najbardziej konkretnych i mierzalnych. Cele różnych rzędów, tworzące specyficzne łańcuchy, powinny być przedstawione na planszach i umieszczone w widocznym miejscu.

Warunki skuteczności oddziaływań informacyjnych, które są podstawą motywowania innych, zostały sformułowane przez psychologów i socjologów w wyniku badań procesów komunikacji społecznej oraz mechanizmu kształtowania postaw. Ujmuje się je w trzy grupy, łącząc z kolejnymi elementami procesu przekazywania informacji: nadawcą informacji, ich przekazem oraz odbiorcą.

Biurokracja maszynowa opiera się na standaryzowaniu przebiegu procesów pracy, a główną rolę odgrywają urzędnicy, zajmujący się przygotowaniem tych standardów, ich aktualizacją i kontrolowaniem. W biurokracji maszynowej kładzie się również nacisk na dwa pozostałe rodzaje standaryzacji. Charakterystyki tej konfiguracji to: wysoki stopień specjalizacji i formalizacji, duże rozmiary jednostek wykonawczych, duża rola planowania i kontroli, wyodrębnianie wewnętrznych jednostek organizacyjnych według kryterium funkcji, nieliczne mechanizmy spajające, centralizacja pionowa oraz stosunkowo duże uprawnienia decyzyjne technostruktury. Właściwymi dla tej struktury zmiennymi warunkującymi są: zaawansowany wiek i duże rozmiary organizacji, stabilne otoczenie, zewnętrzna kontrola organizacji, regulowalny system techniczny oraz potrzeba władzy u specjalistów sztabowych w technostrukturze. Przykładem biurokracji maszynowej są przede wszystkim średnich i dużych rozmiarów przedsiębiorstwa przemysłowe, jak fabryka ołówków, zakłady produkcji obuwia gumowego, zakłady produkcji makaronów, restauracja McDonald’a oraz instytucje, np. poczta, urząd skarbowy, urząd gminy itp. Istotą biurokracji maszynowej jest ograniczenie swobody pracowników wykonawczych za pomocą procedur przebiegu pracy oraz planów przygotowanych przez urzędników sztabowych, np. w sieci McDonald’a obowiązuje ponad trzystustronicowa instrukcja obsługi, w której precyzyjnie określa się wszystkie czynności poszczególnych stanowisk i niezwykle drobiazgowo opisuje sposób ich wykonania, by wszyscy pracownicy nie mieli wątpliwości kto, co, kiedy i jak ma robić. Praca odbywa się pod czujnym okiem bezpośrednich przełożonych. Każdy pracownik ma przydzielony, dość wąski, zakres czynności. Znużeniu monotonią pracy ma przeciwdziałać system rotacji między stanowiskami. Efektywność działania biurokracji maszynowej zależy przede wszystkim od jakości opracowanych procedur i planów oraz ich przestrzegania.

Zamiast pozyskiwać nowych uczestników można w inny sposób pokryć zapotrzebowanie organizacji na pracę. Alternatywami rekrutacji są:

Po zaakceptowaniu zamówienia biuro projektowe otrzymywało od dyrektora polecenie opracowania odpowiedniego projektu i rysunków konstrukcji. Opisana procedura przyjmowania zleceń jest dobrą ilustracją scentralizowanego zarządzania w obszarze projektowania. Formalne uprawnienia decyzyjne: co i w jakim terminie należy zaprojektować, należały do dyrektora naczelnego przedsiębiorstwa, a więc umieszczone zostały na najwyższym szczeblu hierarchii organizacyjnej. W procesie decyzyjnym wspomagały dyrektora jednostki sztabowe i liniowe, mające uprawnienia do oceny i opiniowania zamówień. Kierownik biura projektów nie miał takich uprawnień, był całkowicie uzależniony od dyrektora, gdy chodziło o zakres i dobór prac projektowych do wykonania. Kierownik ten mógł decydować jedynie o tym, jak wykonać zadanie projektowe i jak rozdzielić pracę między podległych sobie pracowników. Scentralizowanie decyzji projektowych przedłużało proces projektowania i produkcji.

Przyjęcie stopnia scentralizowania za kryterium typologii struktur organizacyjnych pozwala na wyróżnienie struktur scentralizowanych i zdecentralizowanych. Wcześniej wyjaśniono znaczenie tych pojęć, wpływ stopnia scentralizowania na funkcjonowanie organizacji oraz warunki efektywnej decentralizacji.

Pozioma decentralizacja, określająca rozkład uprawnień decyzyjnych w pozostałych częściach organizacji (w technostrukturze, rdzeniu operacyjnym, jednostkach pomocniczych). W tym przypadku zastanawiamy się, ile władzy odebrać kierownikom liniowym, przekazując ją specjalistom sztabowym i specjalistom na stanowiskach wykonawczych. Przekazując zadanie koordynowania pracy zespołu projektowego na czas opracowywania projektu najlepszemu specjaliście w dziedzinie projektów danego typu, decentralizujemy władzę horyzontalnie, odbierając znaczną jej część kierownikowi działu projektowego. Z podobnym zjawiskiem mamy do czynienia, gdy uprawnienia do ustalania standardów kwalifikacyjnych na poszczególne stanowiska organizacyjne mają specjaliści z działu kadr. W ten sposób kierownicy wszystkich jednostek organizacyjnych, tak liniowych, jak i sztabowych, pozbawieni są w znacznym stopniu wpływu na dobór własnych pracowników.

Technostruktura tworzona przez pracowników zajmujących się formułowaniem aktualizowaniem i kontrolowaniem przestrzegania obowiązujących w organizacji standardów (m.in. w zakresie planowania, kontroli, polityki personalnej, normowania, organizacji produkcji), np. laboratorium kontrolne w zakładach chemicznych, sekcja norm surowcowych w przedsiębiorstwie przemysłu włókienniczego, główny specjalista do spraw jakości, odpowiedzialny za wdrożenie i efektywne funkcjonowanie systemu zapewnienia jakości wyrobów ISO w przedsiębiorstwie przemysłu spożywczego, dział kadr i szkolenia w urzędzie wojewódzkim, dział systemów informatycznych w banku, dział planowania i analizy budżetu w szpitalu itd.

Związek pracy z potrzebami fizjologicznymi jest oczywisty. Głównie dzięki pracy ludzie zdobywają środki umożliwiające ich zaspokajanie. Potrzeby: jedzenia, zaspokojenia pragnienia, snu, utrzymania stałej temperatury ciała itd., pojawiają się regularnie z dużą silą (proporcjonalną do okresu ich niezaspokojenia, czyli czasu deprywacji) i nie mogą być ignorowane przez zbyt długi czas.