Mechanizmy spajające (stanowiska, komitety, zespoły zadaniowe oraz struktury macierzowe). Często w praktyce funkcjonowania złożonych organizacji okazuje się, że do ułatwienia koordynacji działania zróżnicowanych jednostek organizacyjnych konieczne jest wykorzystanie specjalnych mechanizmów łączących. Typowe przykłady takich rozwiązań to: oddelegowanie inżyniera z działu technologicznego do zakładu, w którym uruchamiana jest nowa linia produkcyjna utworzenie kilkunastoosobowego zespołu zadaniowego do spraw wprowadzenia na rynek nowego wyrobu, zespołu grupującego specjalistów z działu marketingu, sprzedaży, produkcji, zaopatrzenia i transportu, finansów koordynator programowy w telewizji, odpowiedzialny za politykę programową i integrujący pracę wielu zespołów dziennikarskich struktury macierzowe i działający w nich kierownicy projektów, programów, przedsięwzięć.

Najprostszy jest rozdział obciążeń jednej maszyny, będącej do ciągłej dyspozycji i realizującej obróbkę partii wyrobów według tego samego programu. Przy założeniu, że czasy przygotowania (przezbrojenia) maszyny do wykonania pożądanych operacji są niezależne od ich kolejności, że są wliczane do czasów realizacji operacji oraz że nie jest dopuszczalne przerywanie operacji jednostkowych, możemy już względnie łatwo określić optymalną kolejność wykonania poszczególnych działań.

Podstawowym środkiem koordynacji w adhockracji są wzajemne uzgodnienia. Istotną rolę odgrywa personel pomocniczy, wspomagający funkcjonowanie organizacji, oraz rdzeń operacyjny. Struktura ta odznacza się jednoczesnym grupowaniem na zasadzie rynku i funkcji, występowaniem bardzo licznych mechanizmów spajających, niskim stopniem formalizacji, dużym zakresem szkolenia. Wskazana jest w przypadku złożonego i dynamicznego otoczenia, skomplikowanego i nieprogramowalnego systemu technicznego, młodego wieku i relatywnie niewielkich rozmiarów organizacji. Adhockracja zapewnia maksymalnie elastyczne działanie. Jej przykładem może być instytut naukowo-badawczy, agencja reklamowa, firma konsultingowa, fundacja, której zadaniem jest realizowanie różnorodnych programów badawczych, wdrożeniowych lub szkoleniowych, redakcja tygodnika itp. Rozpatrzmy typowy przykład adhockracji, jakim jest jednostka naukowo-badawcza nowego typu. Etatowych pracowników ma relatywnie niewielu, w tym najwięcej w sferze działalności pomocniczej, np. badanie rynku, działalność reklamowa, obsługa finansowo-księgowa, powielarnia, wydawnictwa, administracja. Kadra kierownicza, jak również szeregowi pracownicy etatowi, skoncentrowani są na nawiązywaniu i utrzymywaniu różnorodnych kontaktów zewnętrznych, koniecznych do uzyskania kontraktów. Kontrakty mogą dotyczyć opracowania trudnych złożonych analiz i ocen oraz wdrożeń nowatorskich rozwiązań. Zależnie od zakresu merytorycznego prac adhockracja dobiera sobie współpracowników z zewnątrz. Tworzą się zespoły zadaniowe, w których funkcje kierownicze przejmują osoby o najwyższych kwalifikacjach technicznych, koncepcyjnych i interpersonalnych, gwarantujące skuteczną realizację zadania. Pozycje kierownicze i stanowiska wykonawcze są płynne, ich liczba i obsada może zmieniać się wraz z zadaniami, a nawet ich etapami. W skład zespołów mogą wchodzić zarówno pracownicy etatowi, jak i specjaliści zewnętrzni. Unikalność zadania do wykonania wyklucza zastosowanie jakichkolwiek gotowych standardów. Zasady współpracy oraz zawartość merytoryczna zadania i wewnętrzny podział pracy między członków zespołu ustalane są każdorazowo w drodze bezpośrednich dyskusji i uzgodnień. Cechą adhockracji jest przemieszanie ról wykonawczych, koordynacyjnych i pomocniczych. Efektywność działania adhockracji zależy w bardzo dużym stopniu od części pomocniczej: na ile potrafi wspomagać kadrę kierowniczą i stworzyć sprzyjające warunki pracy zespołom zadaniowym. W niemniejszym stopniu uwarunkowana jest kwafifikacjami i poziomem motywacji wewnętrznych i zewnętrznych wykonawców zadań.

W dotychczas wdrożonych rozwiązaniach wykorzystujących technologie grup zastosowanie znalazły przede wszystkim: wspomniany wyżej system klasyfikacji i kodowania MICLASS oraz system klasyfikacji H. Opitza. System H. Opitza, opracowany w Uniwersytecie w Aachen (w Niemczech), uznaje się za jedno z najbardziej dojrzałych, a zarazem prostych (pod względem teoretycznym) rozwiązań. Jego niewątpliwymi zaletami są: uniwersalny charakter i szerokie potencjalne możliwości wykorzystania. Wiążą się one jednak z koniecznością każdorazowej adaptacji systemów do warunków i potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa. Dotyczy to zwłaszcza przygotowania oprogramowania, co jest zadaniem stosunkowo długotrwałym i kosztownym. Nie należy się zatem dziwić, że system Opitza ustępuje coraz częściej pola systemowi MICLASS, a ściślej rzecz ujmując – jego kolejnym wersjom programowym.

Po przeprowadzeniu wszystkich rozmów zapada decyzja. Dyrektor wraz z asystentem naradzają się, który z kandydatów najlepiej odpowiada wymaganiom wakującego stanowiska, rokuje najlepsze nadzieje na przyszłość. Podejście Cementy AB do zarządzania potencjałem społecznym określić można jako podejście kapitału ludzkiego. Bierze się pod uwagę przede wszystkim zdolność i chęć kandydata do rozwoju, jego osobowość, zainteresowanie pracą, umiejętność współpracy. Kwalifikacje również są ważne, jednak -jak powiada dyrektor – najważniejszy jest człowiek, dyplomy to rzecz wtórna. Jeśli kandydatowi brak kwalifikacji, to firma może zadbać o ich uzupełnienie. Jeśli natomiast jest nielojalny lub brak mu wyobraźni – prawdopodobnie takim już pozostanie.

Schemat organizacyjny jest graficznym obrazem, ukazującym poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz przypisujący w sposób najbardziej ogólny (przez nazwanie) konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji. Jest modelem budowy organizacji.

Podstawowe znaczenie mają dwa rodzaje kart: kanbany przepływu i kanbany produkcji. Ich obieg odbywa się według następujących zasad:

Inną formą wynagrodzeń są dodatkowe wynagrodzenia materialne, związane na ogół z pełnieniem w przedsiębiorstwie odpowiedzialnej funkcji. Pracownik sprawujący funkcję kierowniczą może np. uzyskać prawo do korzystania z samochodu służbowego, a członek ścisłej dyrekcji – samochodu służbowego z kierowcą. Do dodatkowych wynagrodzeń materialnych zaliczamy także bezpłatne miejsce na parkingu, bezpłatne lub dotowane przez firmę posiłki w stołówce firmy, prawo do korzystania z usług przedsiębiorstwa lub nabywania jego produktów po kosztach własnych lub cenach bliskich kosztom własnym. Takie dodatki przysługują w wielu organizacjach także pracownikom szeregowym.

Model kapitału ludzkiego oparty jest na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia cale życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest lojalny. Jeśli przedsiębioorstwo przyjmuje tę formułę za własną, stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób, w który można i należy inwestować. Inwestycje takie: kształcenie, wzbogacanie środowiska pracy, poprawa jakości przywództwa itd., przynoszą zarówno wymierne jak i niewymierne korzyści.

Duński koncern East Asiatic Company jest firmą o bogatych tradycjach. Być jego pracownikiem to rzecz zaszczytna. Zatrudniani są w nim ludzie młodzi, wartościowi i inteligentni, lecz niekoniecznie prymusi. Nowi pracownicy uczestniczą w 2-A letnim programie kształcenia finansowanym i organizowanym przez firmę. Po ukończeniu kursu kierowani są na studia MBA w Wyższej Szkole Handlowej w Kopenhadze.