Monthly Archives Maj 2015

Pan Krzysztof Horodecki jest właścicielem i dyrektorem naczelnym firmy „Ekolog”, specjalizującej się w technologii ochrony środowiska naturalnego. Firma powstała w 1983 r. jako jednoosobowe przedsięwzięcie. Wkrótce do pana Horodeckiego przyłączyli się dwaj koledzy i razem zaczęli niełatwą walkę

Strategia organizacji i wszystkie jej cele są realizowane przez ludzi. To oni projektują i wykorzystują technologie, tworzą firmę i uczestniczą w jej życiu. Od tego, kim są, co robią, jak działają, zależy trwanie i zysk przedsiębiorstwa. Nawet najlepsza strategia nie zrealizuje się sama. Nawet najlepszy właściciel nie wykona wszystkiego własnymi rękami. Los firmy zależy od jej uczestników.

System kanban, co trzeba szczególnie mocno podkreślić, pełni w SPT funkcję regulacyjną: dostarcza bieżące dane o ruchu materiałów i części między stanowiskami, wyznacza rytm ich przemieszczania oraz umożliwia regulację ilości elementów w strumieniu materiałów poprzez manipulowanie kartami.

W 1890 r. firma wykupiła wszystkie akcje amerykańskiego przedsiębiorstwa, wytwarzającego (od 1883 r. ) separatory na licencji de Lavala. Zapoczątkowało to dynamiczny wzrost tej organizacji.

Planowanie karier w organizacji polega na łączeniu indywidualnych planów karier pracowników z planami firmy. Jest ono na ogół prowadzone przez dział personalny w centrali przedsiębiorstwa.

Działalność AIESEC wspierana jest przez firmy, tworzące Grupę Sponsorów (m.in. IBM, Ford Motor Company), oraz grupę wybitnych naukowców, bankierów i menedżerów zrzeszonych w Międzynarodowej Radzie Doradców (zasiada w niej m.in. prof. J. Tinbergen, laureat nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii).

Walka konkurencyjna rozgrywa się współcześnie na dwu głównych płaszczyznach: wydajności i kosztów produkcji oraz jakości wyrobów i usług. Przedsiębiorstwa, których oferta nie spełnia wymagań jakościowych rynku i które nie są w stanie zmienić tej sytuacji, muszą liczyć się – wcześniej czy później – z wyeliminowaniem z gry, z egzystowaniem na granicy opłacalności lub bankructwem. Nic zatem dziwnego, że jakość jest coraz częściej traktowana przez menedżerów jako problem strategiczny. Wskaźnikiem takiego nowego podejścia jest wprowadzanie jej do wiązki celów głównych (ciągłych) organizacji. Coraz powszechniej rozumie się także konieczność traktowania sterowania jakością jako jednej z podstawowych funkcji systemu zarządzania w przedsiębiorstwie. W przodujących łlrmach nikt nie ma już dziś wątpliwości, że podsystem ten musi być silnie zintegrowany z wszystkimi pozostałymi.

„Błędne kolo”. Organizacja nie jest w stanie uczyć się opierając się na własnych doświadczeniach, na pojawiające się problemy reaguje w sposób tradycyjny, rutynowy. Za brak sukcesu winione są czynniki zewnętrzne (najchętniej mówi się o sile wyższej jako przyczynie wszelkich niepowodzeń) oraz kozły ofiarne wewnątrz organizacji. Kozłem ofiarnym może stać się „szeregowy pracownik”, dyrektor, a nawet cała załoga. W takiej firmie zwiększa się stale napięcie, natomiast wiara w' siebie i efektywność maleją.

Efektywność organizacji zależy w decydującej mierze od ludzi, lecz nie od wszystkich w jednakowym stopniu. Rola menedżerów jest znacznie istotniejsza niż pracowników wykonawczych. Dlatego programy doskonalenia kadry kierowniczej są najważniejszym składnikiem kompleksowych programów rozwoju uczestników organizacji.

W 1984 r. we Francji uruchomiona została wytwórnia szyjąca odzież na podstawie indywidualnych zamówień. W Stanach Zjednoczonych utworzono sieć informatyczną zapewniającą operatywne planowanie produkcji szerokiej gamy leków na podstawie informacji i ocen uzyskiwanych w aptekach. W fabrykach koncernu Toyota program produkcyjny i rytm linii montażowych jest praktycznie w sposób ciągły i bezpośredni korygowany informacjami dopływającymi od dealerów z całego świata.