– 1) obsadę (rekrutację i selekcję), która wiąże się z odpowiedzią na pytania: ilu osób i z jakimi kwalifikacjami organizacja będzie potrzebowała w przyszłości? Jakie stanowiska będą wymagały obsadzenia i przez jakich ludzi?

Należy podkreślić, że każdy proces projektowania i zmiany struktury organizacyjnej jest inny. Uniwersalną wiedzę o strukturach i ich projektowaniu należy wykorzystać do rozwiązania konkretnych problemów funkcjonowania i problemów społecznych konkretnej organizacji. Trzeba zawsze pamiętać, że struktura organizacyjna ma aspekt zadaniowy – „wyznacza” bowiem mniej lub bardziej szczegółowe zadania, określa ich wykonawców (stanowiska, komórki, jednostki organizacyjne) oraz stwarza mechanizmy koordynacji działań, które powinny doprowadzić do osiągnięcia celów ogólno- organizacyjnych. Ma jednak także aspekt społeczny – różnicuje pozycje oraz możliwości indywidualnych i grupowych uczestników organizacji.

W pewnej instytucji wydawniczej funkcjonuje system norm czasu wykonania zadań na stanowisku redaktora, co do którego wszyscy są zgodni, że jest niesprawiedliwy. Nie uwzględnia bowiem w dostatecznym stopniu różnic w nakładzie pracy przy redagowaniu różnych rodzajów tekstów. Mimo wielu prób, nikt nie opracował dotąd racjonalnych i nie budzących wątpliwości norm czasowych dla tych prac.

Na przykładzie „Centroprojektu” ustaliliśmy, czym jest struktura organizacyjna, jakie typy struktur można wyróżnić, na czym polega ocena struktury, jak się ją projektuje i przeprojektowuje.

Najbardziej rozwiniętą sytuacyjną (relatywną) koncepcję stylów kierowania stworzył naukowiec amerykański F.E. Fiedler [Fiedler, 1967]. Opisał on i sklasyfikował typowe sytuacje, w jakich działają kierownicy, oraz przyporządkował im najbardziej efektywny, w danych warunkach, styl kierowania (autokratyczny lub demokratyczny). W opisie sytuacji kierowniczych Fiedler uwzględnił trzy kryteria:

Stosując wyżej wymienione kryteria, Fiedler wyróżnił osiem typowych sytuacji kierowniczych i uszeregował je od najłatwiejszej do najtrudniejszej. Zostały one przedstawione w tabeli W sytuacjach: I, II, III i VIII (stosunkowo łatwych i najtrudniejszej) najlepsze efekty daje – jego zdaniem – kierowanie autokratyczne, natomiast w sytuacjach IV, V, VI i VII (o przeciętnym stopniu trudności) – kierowanie demokratyczne.

Pewną rolę mogą także odgrywać pozorne drobiazgi, np. mile widziane jest, by sekretarka mieszkała stosunkowo blisko firmy i nie ryzykowała spóźnień, szczególnie prawdopodobnych w okresie zimowym. Nie przesądzają one jednak o decyzji zatrudnienia. Jeśli kandydatka na sekretarkę mieszka daleko, lecz spełnia wymogi i oczekiwania firmy, a poza tym bardzo chce zostać przyjęta – prawdopodobnie otrzyma posadę. Ogólny wygląd nie jest raczej brany pod uwagę, choć oczywiście na niekorzyść kandydata świadczy dziwaczny ubiór, fryzura czy zwykłe niechlujstwo. Narodowość, rasa, czy religia w żadnym wypadku nie są kryterium decyzyjnym. Wynika to nie tylko z prawa szwedzkiego, ale także z demokratyzmu i tolerancji – istotnych składników kultury organizacyjnej Cementy AB.

Premia jest składnikiem wynagrodzenia zależnym od wyników uzyskanych przez jednostkę, grupę pracowników lub całą organizację. Warunki i wysokość tzw. premii regulaminowych określa specjalny regulamin (regulamin premiowania), będący zwykle przedmiotem negocjacji przedstawicieli pracodawcy i pracobiorców. Premie uznaniowe są natomiast przyznawane poszczególnym uczestnikom przez ich kierowników lub zespoły pracownicze. Narzędziem, które umożliwia racjonalny podział premii, jest system ocen pracowników przedstawiony szczegółowo w rozdziale XI, pkt. 4.

Czy dyrektor personalny w centrali (zarządzie przedsiębiorstwa) jest w stanie kierować zdecentralizowaną funkcją personalną? Aby sprostać temu zadaniu, potrzebne są specjalne umiejętności, kompetencje, predyspozycje. Przykład musi iść z góry czołowym rzecznikiem zmian powinien być dyrektor naczelny.

Władza w organizacji ujmowana w wymiarach własności, potrzeb członków i popularności danego rozwiązania strukturalnego. W różnych typach organizacji inne grupy pracowników dążą do odgrywania najważniejszej roli, uzewnętrzniają potrzebę władzy w sensie faktycznego wpływania na organizację i zapewnienie sobie korzystnej pozycji na tle innych grup. To, jaka grupa dominuje i do czego dąży, odbija się w rozwiązaniach strukturalnych. Na przykład w szpitalu silną grupę nacisku tworzą lekarze. Nastawieni na bezpośrednie kontakty z pacjentem i współpracę z innymi kolegami, reprezentującymi różne zawody medyczne, niechętnie poddają się jakiejkolwiek formie kontroli administracyjnej i finansowej, poprzez silne lobby związkowe gwarantują sobie istotny wpływ na politykę zatrudnienia, wynagradzania, jak też kształtowanie innych decyzji strategicznych, dotyczących np. inwestowania. W przypadku organizacji naukowo-badawczej, realizującej nowatorskie projekty technologiczne, faktycznie największą władzę mają eksperci, wpływający na przebieg procesów projektowych, skuteczność i jakość ich wykonania, przygotowanie planów i budżetów. Najwięcej władzy w organizacji typu spółki holdingowej ma z kolei kierownictwo spółki-matki i poszczególnych spółek- -córek.