Przy zastosowaniu teorii konfiguracji strukturalnych możemy prześledzić ewolucję struktury organizacyjnej „Centroprojektu”, a więc ustalić, ku jakim typom idealnym zbliżały się kolejne rozwiązania strukturalne i jakie czynniki sytuacyjne sprzyjały tym zmianom. Znajomość sposobów ukształtowania zestawu parametrów struktury, właściwych dla poszczególnych konfiguracji, pozwala na ocenę spójności wewnętrznej konkretnej struktury. Chodzi o ustalenie, czy prawidłowo ukształtowano wszystkie jej cechy: stopień specjalizacji, formalizacji, departamentalizacji, decentralizacji itd. Pojawiające się w przedsiębiorstwie problemy strukturalne mogły wynikać z wzajemnego niedopasowania parametrów albo z nieprzystawania przyjętej struktury do sytuacji. Teoria konfiguracji stanowi pewien drogowskaz, pokazujący, w jakim kierunku przekształcać strukturę i dlaczego.

W biurokracji profesjonalnej podstawowym mechanizmem koordynacyjnym jest standaryzacja umiejętności. Kluczową częścią organizacji jest rdzeń operacyjny, który stanowią wysoko wykwalifikowani pracownicy, wykonujący podstawowe zadania w organizacji (nauczyciele w szkole, lekarze w szpitalu, inżynierowie w przedsiębiorstwie projektowym itd.). Parametry struktury kształtują się następująco: wysoki stopień specjalizacji przy niskim poziomie formalizacji, duży zakres szkolenia i indoktrynacji, niewielki zakres wykorzystania planów i kontroli w zarządzaniu, grupowanie na zasadzie funkcji, występowanie mechanizmów spajających głównie w części administracyjnej, daleko posunięta decentralizacja decyzji, duża swoboda pracowników rdzenia operacyjnego w doborze celów i metod realizacji zadań. Najistotniejszymi parametrami biurokracji profesjonalnej są: złożone, lecz stabilne, otoczenie oraz złożony system techniczny. Biurokracjami profesjonalnymi są szpitale, szkoły, uniwersytety, organizacje pomocy społecznej, biura projektowe, biura obsługi prawnej czy finansowo-księgowej. Profesjonaliści mają dużą swobodę co do wyboru sposobu realizacji zadań komórki sztabowe, jak też hierarchia kierownictwa, nie są szczególnie rozbudowane, bowiem działania regulowane są za pomocą uniwersalnych norm i procedur profesjonalnych, w tym etycznych, właściwych danemu zawodowi. W szkole publicznej cala kadra pedagogiczna jest zazwyczaj podporządkowana jednemu kierownikowi – najczęściej bezpośrednio dyrektorowi lub jego zastępcy do spraw dydaktycznych. Technostruk- tura jest szczątkowa (pojedyncze stanowiska do spraw kadr, planowania i rozliczeń budżetowych), natomiast rozbudowana bywa część pomocnicza (biblioteka i czytelnia, stołówka, bufet, szatnia, sprzątaczki, woźni, itp.). Nauczyciele specjalizują się w zakresie danego przedmiotu, rzadziej grupy przedmiotów. Muszą stale aktualizować swoją wiedzę i doskonalić metodykę nauczania. Efektywność działania tej konfiguracji zależy od poziomu rzeczywistych kwalifikacji profesjonalistów, dlatego tak ważny jest dobór kadry oraz zapewnienie możliwości jej rozwoju (szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne).

Każdy kierownik w nieco odmienny sposób oddziałuje na zachowania podwładnych, czyli innymi słowy, stosuje odmienny styl kierowania. Jeden sam planuje pracę podległych mu jednostek i grup, inny robi to wspólnie z nimi. Są tacy przełożeni, którzy motywują współpracowników głównie przy pomocy nagród, i tacy, którzy posługują się przede wszystkim karami.

Także inne połączenie działów oceniono negatywnie. W dziale techniki i organizacji, utworzonym z działów techniki i studiów oraz organizacji produkcji, bieżące kwestie organizacyjne dominowały nad perspektywicznymi problemami technicznymi. W rezultacie nastąpiła deprecjacja prac badawczo-rozwojowych o charakterze studialnym.

Czy kształcenie pracowników będzie realizowane przez firmę, czy zostanie powierzone innym instytucjom? Przedsiębiorstwa, szczególnie te duże, posiadają często własne szkoły lub ośrodki kształcenia (treningu). Ma swoje centrum IBM, Xerox, Procter & Gamble, Caterpillar, McDonald’s, Pilkington, a nawet mniejsze firmy, takie jak wspomniany szwedzki detalista – ICA. Posiadanie takiej placówki ma ogromne zalety.

– wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczej,

– możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,

Specjalizacja w wymiarze poziomym, wyrażonym liczbą i różnicowaniem zadań wykonywanych przez pracownika (specjalizacja horyzontalna) oraz pionowym, charakteryzującym stopień, w jakim pracownik może kształtować treść i sposób pracy. Kształtując parametr specjalizacji poszczególnych stanowisk, musimy odpowiedzieć na pytania: jakie zadania przydzielić danemu stanowisku oraz jak wyspecjalizowana musi być realizacja tych zadań?

Kierownik biura projektów posiadał omawiane wyżej cechy dobrego menedżera, a jednocześnie rozwój biura byl stymulowany przez przedsiębiorstwo „Budomontaż”. W miarę zwiększania się rozmiarów biura, w jego strukturze organizacyjnej zachodziły symptomatyczne zmiany. Wydzielono część podstawową, zajmującą się projektowaniem, oraz część finansowo-administracyjną. Wewnątrz tych części rozbudowano hierarchię kierowniczą, powołując stanowiska kierowników pracowni i sekcji. Pojawił się sztab osobisty kierownika biura w postaci jednoosobowego stanowiska doradcy technicznego. Wszystkie te rozwiązania strukturalne były właściwą odpowiedzią na rozszerzający się zakres działania i jego zróżnicowanie.

W większości systemów operatywnego planowania, a ściślej – w systemach planowania rozdziału operacji produkcyjnych, zmierza się do całkowitej redukcji oczekiwania materiałów i części na obróbkę lub montaż. W MRP postępuje się inaczej. Z doświadczenia wynika bowiem, że w warunkach normalnej pracy systemu produkcyjnego kolejki są niezbędne, ponieważ zabezpieczają płynność prac w zespole maszyn. Zamiast więc eliminować je, dąży się do uzyskania takiego przepływu strumieni materiałowych i produkcji, aby osiągnąć zgodność między wielkościami przewidywanymi a rzeczywistymi kolejek oraz czasów oczekiwania. Służy do tego pętla harmonizacji terminów realizacji zadań. W przypadku stwierdzenia odchyleń w wielkościach czasu oczekiwania, sygnał sprzężenia zwrotnego kierowany jest na poziom planu produkcji. Następuje to jednak dopiero po stwierdzeniu, że kompensacja odchyleń nie jest możliwa i odbywa się w pierwszej kolejności – w drodze zmiany planu zdolności produkcyjnych, a w drugiej – poprzez ponowne (skorygowane) obliczenia potrzeb materiałowych.

Dzięki informatyce w coraz większej liczbie przedsiębiorstw zaczęto na bieżąco planować i kontrolować produkcję na szczeblu zarządu, bez wielodniowego opóźnienia, tak charakterystycznego dla firm z „ręcznym” przetwarzaniem danych. Co szczególnie ważne, komputery umożliwiły również szybką analizę najbardziej prawdopodobnych skutków decyzji.