Istotną kwestią w „Centroprojekcie” było znalezienie właściwej struktury organizacyjnej w sytuacji różnicowania się i pogłębiania specjalizacji projektowych oraz działania na różnych rynkach, w tym zagranicznych. Tego problemu nie potrafiono skutecznie rozwiązać. W drugiej połowie lat sześćdziesiątych i w dekadzie lat siedemdziesiątych powstało wiele nowych pracowni, które wyspecjalizowały się w realizacji specyficznych projektów instalacji (dla statków, szpitali itp.). Powstawały też jednostki terenowe, lokalizowane przy inwestycjach, na rzecz których pracowały. Wiele zamówień wykonywano dla kontrahentów zagranicznych. Dyrekcja forsowała strategię tworzenia dużych pracowni, zdolnych do realizacji złożonych zadań w kraju i za granicą, charakteryzujących się znacznie zwiększoną autonomią i rozliczających się z uzyskanego wyniku finansowego. Idea ta, w założeniu słuszna, długo nie mogła wejść w życie. Proponowana w 1977 r. wersja była nieprzemyślana – kryteria grupowania zespołów projektowych w duże pracownie były zupełnie niejasne i przypadkowe, nie były nimi rynki, rejony działania czy też podobieństwo przedmiotu projektowania (produktu). Pomysł zmiany struktury został zatem skutecznie zablokowany przez pracowników, którzy jako profesjonaliści chcieli kontynuować pogłębianie nabytych już specjalności. Kiedy wreszcie w 1982 r. stworzono cztery duże pracownie, które mogły zacząć działać jako centra zysku, przekształceniu temu nie towarzyszyły konieczne zmiany w sposobie planowania, oceniania i wynagradzania kierowników i szeregowych pracowników. Z tego powodu struktura nigdy nie nabrała cech formy dywizjonalnej, w której każda część jest traktowania jako odrębny zintegrowany system, realizujący własny zestaw celów, dostosowujący się do rynku, oceniany przez naczelne kierownictwo za uzyskane wyniki Finansowe i stosownie do poziomu tych wyników wynagradzany. Całkowitym zaprzeczeniem idei takiej struktury była zmiana dokonana w 1985 r., w wyniku której stworzono dwa główne piony: projektowania oraz techniczno-handlowo- -eksportowy. Rozwiązanie to okazało się antysprawnościowe. Wyraźnie nawiązywało do dawno już przecież zapomnianej logiki biurokracji maszynowej, w której wyraźnie rozgranicza się poszczególne części organizacji, a dodatkowo jeszcze zastosowano nieracjonalne kryteria departamentalizacji. W tym przypadku zdecydowanie niewłaściwe okazało się oddzielenie działalności pomocniczej (obsługa komputerowa, usługi techniczne, doradztwo), umieszczonej w pionie lechniczno-handlowo-eksportowym, od pionu projektowania, w którym znalazły się jedynie komórki realizujące projekty dla kontrahentów krajowych. Przyjęte formalne procedury koordynacji działania między tymi dwiema odrębnymi częściami zdecydowanie zawiodły, tworząc pole dla zachowań nieformalnych, odbijających się na efektywności pracy. Podporządkowanie projektantów pracujących dla zagranicy kierownikowi pionu techniczno-handlowego pogłębiło narastającą dezintegrację kadry profesjonalnej i w efekcie – całego przedsiębiorstwa.

Konfiguracje jako zestaw odpowiednio dobranych i ukształtowanych części organizacji, mechanizmów koordynacyjnych, parametrów struktury organizacyjnej i czynników sytuacyjnych, są konstrukcją czysto teoretyczną. Stanowią tzw. typy idealne, a konkretne organizacje mogą tylko w większym lub mniejszym stopniu zbliżać się do czystej formy. Niemniej jednak, znajomość teorii konfiguracji wśród kadry kierowniczej i ekspertów zajmujących się projektowaniem struktur organizacyjnych może mieć duże znaczenie dla efektywnego kształtowania struktury przez wykazanie, że:

– 1) każda organizacja, kształtując swoją strukturę organizacyjną, musi uświadomić sobie, ku czemu zmierza, czyli do jakiej konfiguracji dąży

– 1 dlaczego

– 2) wymieszanie rozwiązań strukturalnych, ...

Siedząc historię „Centroprojektu” zauważamy ewolucję struktury tej organizacji od liniowej do liniowo-sztabowej z elementami funkcjonalnymi. Biuro projektowe było małą jednostką. Kierownicy zespołów projektowych – dobrzy specjaliści – zajmowali się planowaniem i bieżącą organizacją pracy, instruowaniem pracowników, czuwaniem nad jakością. Pojawiające się problemy rozwiązywał kierownik wyższego szczebla, tj. kierownik biura, przy którym umieszczono doradcę technicznego – typowe stanowisko sztabowe. Funkcje pomocnicze finansowo-administracyjne realizowało niewiele osób, podległych właściwemu kierownikowi (rysunek 7.1).

Przede wszystkim starają się tworzyć i przekazywać te informacje, które mają wpływ na poziom zaangażowania uczestników organizacji i jakość ich działań (indywidualnych i zbiorowych) na rzecz całości oraz poszczególnych części. Dotyczą one misji, podstawowych wartości i celów firmy, strategii organizacji i jej podsystemów, realizowanych polityk, organizacyjnej struktury, zasad, reguł i procedur funkcjonowania, zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych, planów, programów, harmonogramów itd. Najbardziej konkretne są zwykle informacje odnoszące się do zadań, jakie należy wykonać, i norm z nimi związanych, sposobów działania i niezbędnych środków, korzyści towarzyszących uzyskaniu oczekiwanych efektów, wyników, jakie osiągnął pracownik, i związanych z tym gratyfikacji, działań naprawczych, będących wynikiem kontroli itd.

Teoria konfiguracji strukturalnych Mintzberga została opracowana w 1979 r. w wyniku krytycznego przeglądu dotychczasowych koncepcji, modeli i wielu badań struktur organizacyjnych oraz twórczej ich syntezy i rozwinięcia. Wyróżnienie pięciu typów idealnych struktur, wraz ze szczegółową charakterystyką oraz określeniem uwarunkowań dla ich efektywnego zastosowania, stanowi istotne wzbogacenie dorobku teorii struktur organizacyjnych, w której przez szereg lat posługiwano się jedynie dwoma całkowicie przeciwstawnymi sobie modelami – biurokracji oraz formy organicznej (demokratycznej, zespołowej, itp.).

Jakości poświęcono wiele mniej lub bardziej teoretycznych prac. Szczególnie bogata jest literatura dotycząca statystycznych metod badania niezawodności i kontroli jakości wyrobów. Biorąc pod uwagę charakter tego podręcznika, rezygnujemy z omawiania tych kwestii i odsyłamy czytelnika do innych źródeł. Przedstawiamy natomiast następujące przykłady systemów „zorientowanych na jakość”: koncepcję kół jakości, opracowaną i stosowaną w Japonii od pierwszej połowy lat sześćdziesiątych, oraz podejścia dwóch amerykańskich „guru jakości” – W. Edwardsa Deminga oraz Philipa B. Crosby’ego.

Pragnąc utrzymać dobrych pracowników, przedsiębiorstwo powinno informować ich o aktualnej sytuacji na rynku pracy, o placach w innych firmach itd., podobnie jak w przypadku pozyskiwania kandydatów. Wskazane jest systematyczne wartościowanie stanowisk pracy, tj. ustalanie ich relatywnego znaczenia dla osiągania celów organizacji, oraz wprowadzanie związanych z tym zmian w systemie płac. Rzeczywiste kwalifikacje uczestników, ich umiejętności, wysiłek, perspektywy rozwoju muszą być porównywane z wymaganiami kwalifikacyjnymi poszczególnych stanowisk. Musimy również pamiętać o przestrzeganiu zasady rzetelności i sprawiedliwości wynagradzania.

Pierwsze próby wprowadzania kół jakości do przedsiębiorstw północnoamerykańskich i zachodnioeuropejskich, w latach siedemdziesiątych, nie powiodły się. Głównymi źródłami porażek nie były różnice kulturowe, lecz twarde ograniczenia technologiczne. Korzystniejsze warunki i sukcesy pojawiły się dopiero w latach osiemdziesiątych, wraz z upowszechnieniem systemów technicznych o wysokim stopniu integracji. Pełne wykorzystanie możliwości tkwiących w tych systemach wymaga bowiem zarówno ciągłego podwyższania kwalifikacji pracowników (samokształcenie), jak i pracy zespołowej .

Wciąż doskonal system produkcji i świadczenia usług. Eliminuj marnotrawstwo i polepszaj jakość w każdej dziedzinie: w zaopatrzeniu, transporcie, projektowaniu wyrobów, procesów i metod, w pracach inżynieryjnych i remontowych, w sferze sprzedaży, dystrybucji, księgowości i rachunkowości, w płacach, produkcji, usługach posprzedażowyeh itp. Pamiętaj: prawdziwa poprawa jakości nie bierze się ze studiowania braków – efektów kontrolowanego procesu – lecz jest wynikiem analizy samego procesu.

W diagnozie błędów struktury szczególną uwagę należy zwrócić na zjawisko autonomizacji. Polega ona na tym, że działania części organizacji są znacznie bardziej ukierunkowane na osiąganie ich własnych, partykularnych celów, niż celów całej instytucji.