Ze względu na przyjęte zasady określające relacje między kierownikami i pracownikami wykonawczymi oraz kierownikami wyższych i niższych szczebli, rozróżniamy struktury liniowe, funkcjonalne i liniowo-sztabowe.

W ostatnich latach funkcja zarządzania potencjałem społecznym organizacji zyskała bardzo wysoką rangę w światowym biznesie. Dyrektor ds. personelu stał się ważną osobą, partnerem dyrektora naczelnego w sprawach strategicznych. Najważniejsze tego przyczyny przedstawiamy poniżej.

Dokumentacja płacowa aktualne ustawodawstwo co oczywiście nie oznacza, że nie powinno uwzględniać szczególnie trudnych warunków, jak monotonia, szkodliwość, uciążliwość. Jeśli uczestnicy organizacji są zainteresowani wyłącznie wynagrodzeniami pieniężnymi i wysuwają głównie roszczenia płacowe, to możemy być pewni, że system zarządzania zasobami społecznymi firmy funkcjonuje źle. Jest to dla nas wskaźnik małej atrakcyjności pracy, braku innych „aktywnych” nagród, błędów popełnionych w czasie selekcji pracowników oraz w trakcie bieżącego kierowania, nieodpowiedniej polityki rozwoju itd.

Punktem wyjścia opisu struktury organizacyjnej jest identyfikacja jej elementów. Elementarną częścią jest stanowisko organizacyjne. Na schemacie biura projektów (rysunek 7.1) zaznaczono stanowiska kierownicze (kierownik biura, kierownik pracowni, kierownik zespołu, kierownik fmansowo- -administracyjny) oraz podporządkowane im stanowiska wykonawcze, umieszczone na najniższym poziomie hierachii organizacyjnej (projektant, kreślarz, technik kreślarski, księgowy, archiwista, referent administracyjny). W prostokątach z nazwami podano również liczbę poszczególnych stanowisk.

Plan roczny opracowywany jest na podstawie badań rynku. Powiązane są z nim plany miesięczne, które sporządza się na dwa miesiące naprzód. Z takim samym wyprzedzeniem przekazywane są dostawcom zewnętrznym i wewnętrznym ramowe zamówienia na materiały, części i zespoły. Natomiast z wyprzedzeniem miesięcznym weryfikuje się i uściśla wszystkie dane dotyczące produkcji oraz kieruje do dostawców bardziej skonkretyzowane zapotrzebowania.

W opinii zdecydowanej większości specjalistów-organizatorów metoda regulacji produkcji (MRP) przoduje, od drugiej połowy lat sześdziesiątych, pod względem ilości zastosowań w informatycznych systemach zarządzania tą sferą, wdrożonych do praktyki. Jej oryginalna nazwa brzmi: planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning). Określenie to nie oddaje jednak istoty metody, zbytnio akcentuje jedną z funkcji zarządzania produkcją. W rzeczywistości ma ona charakter kompleksowy i umożliwia rozwiązanie złożonego problemu powiązania zdolności produkcyjnej z zamówieniami i zaopatrzeniem. Uznając, iż jest to metoda regulująca działalność produkcyjną, w pracy tej używamy nazwy MRP.

Potrzeby afiliacji (przynależności do grupy) wiążą się ze społeczną naturą człowieka i przejawiają w poszukiwaniu pozytywnej więzi z innymi ludźmi. Kształtują się od wczesnego dzieciństwa. Początkowo podstawową rolę odgrywa więź z matką i ojcem, później szkolne oraz pozaszkolne kontakty z rówieś- nikami. W kontaktach społecznych doznajemy uczuć koleżeństwa, przyjaźni i miłości.

W przypadku rekrutacji wewnętrznej podstawowe znaczenie ma bezpośredni kontakt z kierownikami liniowymi ds. personelu na niższych szczeblach drabiny hierarchicznej. Najczęściej dyrektor personalny rozsyła do komórek organizacyjnych listy informujące o wakacie (wakatach). Skuteczną metodą bywa też skorzystanie z prasy wewnętrznej (własna gazeta) lub ogłoszenia na tablicach ogłoszeń.

Kształcenie i rozwój to elementy systemu personalnego mające na celu uzupełnianie wiedzy oraz doskonalenie umiejętności i kompetencji niezbędnych do prawidłowego wykonywania zadań na obecnym i (lub) przyszłym stanowisku pracy. Sprzyjają również poszerzaniu horyzontów poznawczych pracowników, rozwijaniu innowacyjności, przedsiębiorczości itd.

Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań. Porównajmy wartość motywacyjną dwóch systemów wynagradzania. W pierwszym, pieniądze (lub czeki) wypłacane są po każdym tygodniu pracy, w drugim – raz w miesiącu. Pracownik otrzymując wypłatę częściej (mimo iż jest ona mniejsza) bardziej czuje związek pomiędzy ilością i jakością pracy oraz płacą. Wysokość wynagrodzenia informuje o tym, jak kierownictwo ocenia jego aktywność. Stwarza to podstawę przyszłej i stosunkowo szybkiej zmiany zachowań. (Oczywiście dotyczy to systemów wynagradzania, w których istnieje ścisła zależność tych dwóch elementów. Tam, gdzie płaci się jedynie za przebywanie w firmie, wskazane różnice nie mają większego zmaczenia.)