logo

Istotna kwestia w „Centroprojekcie”

Istotną kwestią w „Centroprojekcie” było znalezienie właściwej struktury organizacyjnej w sytuacji różnicowania się i pogłębiania specjalizacji projektowych oraz działania na różnych rynkach, w tym zagranicznych. Tego problemu nie potrafiono skutecznie rozwiązać. W drugiej połowie lat sześćdziesiątych i w dekadzie lat siedemdziesiątych powstało wiele nowych pracowni, które wyspecjalizowały się w realizacji specyficznych projektów instalacji (dla statków, szpitali itp.). Powstawały też jednostki terenowe, lokalizowane przy inwestycjach, na rzecz których pracowały. Wiele zamówień wykonywano dla kontrahentów zagranicznych. Dyrekcja forsowała strategię tworzenia dużych pracowni, zdolnych do realizacji złożonych zadań w kraju i za granicą, charakteryzujących się znacznie zwiększoną autonomią i rozliczających się z uzyskanego wyniku finansowego. Idea ta, w założeniu słuszna, długo nie mogła wejść w życie. Proponowana w 1977 r. wersja była nieprzemyślana – kryteria grupowania zespołów projektowych w duże pracownie były zupełnie niejasne i przypadkowe, nie były nimi rynki, rejony działania czy też podobieństwo przedmiotu projektowania (produktu). Pomysł zmiany struktury został zatem skutecznie zablokowany przez pracowników, którzy jako profesjonaliści chcieli kontynuować pogłębianie nabytych już specjalności. Kiedy wreszcie w 1982 r. stworzono cztery duże pracownie, które mogły zacząć działać jako centra zysku, przekształceniu temu nie towarzyszyły konieczne zmiany w sposobie planowania, oceniania i wynagradzania kierowników i szeregowych pracowników. Z tego powodu struktura nigdy nie nabrała cech formy dywizjonalnej, w której każda część jest traktowania jako odrębny zintegrowany system, realizujący własny zestaw celów, dostosowujący się do rynku, oceniany przez naczelne kierownictwo za uzyskane wyniki Finansowe i stosownie do poziomu tych wyników wynagradzany. Całkowitym zaprzeczeniem idei takiej struktury była zmiana dokonana w 1985 r., w wyniku której stworzono dwa główne piony: projektowania oraz techniczno-handlowo- -eksportowy. Rozwiązanie to okazało się antysprawnościowe. Wyraźnie nawiązywało do dawno już przecież zapomnianej logiki biurokracji maszynowej, w której wyraźnie rozgranicza się poszczególne części organizacji, a dodatkowo jeszcze zastosowano nieracjonalne kryteria departamentalizacji. W tym przypadku zdecydowanie niewłaściwe okazało się oddzielenie działalności pomocniczej (obsługa komputerowa, usługi techniczne, doradztwo), umieszczonej w pionie lechniczno-handlowo-eksportowym, od pionu projektowania, w którym znalazły się jedynie komórki realizujące projekty dla kontrahentów krajowych. Przyjęte formalne procedury koordynacji działania między tymi dwiema odrębnymi częściami zdecydowanie zawiodły, tworząc pole dla zachowań nieformalnych, odbijających się na efektywności pracy. Podporządkowanie projektantów pracujących dla zagranicy kierownikowi pionu techniczno-handlowego pogłębiło narastającą dezintegrację kadry profesjonalnej i w efekcie – całego przedsiębiorstwa.


Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>