Inność procesów poszczególnych projektowania

Należy podkreślić, że każdy proces projektowania i zmiany struktury organizacyjnej jest inny. Uniwersalną wiedzę o strukturach i ich projektowaniu należy wykorzystać do rozwiązania konkretnych problemów funkcjonowania i problemów społecznych konkretnej organizacji. Trzeba zawsze pamiętać, że struktura organizacyjna ma aspekt zadaniowy – „wyznacza” bowiem mniej lub bardziej szczegółowe zadania, określa ich wykonawców (stanowiska, komórki, jednostki organizacyjne) oraz stwarza mechanizmy koordynacji działań, które powinny doprowadzić do osiągnięcia celów ogólno- organizacyjnych. Ma jednak także aspekt społeczny – różnicuje pozycje oraz możliwości indywidualnych i grupowych uczestników organizacji.

więcej

Inne formy wynagrodzeń – dalszy opis

W pewnej instytucji wydawniczej funkcjonuje system norm czasu wykonania zadań na stanowisku redaktora, co do którego wszyscy są zgodni, że jest niesprawiedliwy. Nie uwzględnia bowiem w dostatecznym stopniu różnic w nakładzie pracy przy redagowaniu różnych rodzajów tekstów. Mimo wielu prób, nikt nie opracował dotąd racjonalnych i nie budzących wątpliwości norm czasowych dla tych prac.

więcej

FUNKCJE STRUKTURY

Na przykładzie „Centroprojektu” ustaliliśmy, czym jest struktura organizacyjna, jakie typy struktur można wyróżnić, na czym polega ocena struktury, jak się ją projektuje i przeprojektowuje.

więcej

F.E. Fiedler i jego koncepcja

Najbardziej rozwiniętą sytuacyjną (relatywną) koncepcję stylów kierowania stworzył naukowiec amerykański F.E. Fiedler [Fiedler, 1967]. Opisał on i sklasyfikował typowe sytuacje, w jakich działają kierownicy, oraz przyporządkował im najbardziej efektywny, w danych warunkach, styl kierowania (autokratyczny lub demokratyczny). W opisie sytuacji kierowniczych Fiedler uwzględnił trzy kryteria:

więcej

F.E. Fiedler i jego koncepcja – rozwinięcie

Stosując wyżej wymienione kryteria, Fiedler wyróżnił osiem typowych sytuacji kierowniczych i uszeregował je od najłatwiejszej do najtrudniejszej. Zostały one przedstawione w tabeli W sytuacjach: I, II, III i VIII (stosunkowo łatwych i najtrudniejszej) najlepsze efekty daje – jego zdaniem – kierowanie autokratyczne, natomiast w sytuacjach IV, V, VI i VII (o przeciętnym stopniu trudności) – kierowanie demokratyczne.

więcej

CZYM JEST SELEKCJA?

Pewną rolę mogą także odgrywać pozorne drobiazgi, np. mile widziane jest, by sekretarka mieszkała stosunkowo blisko firmy i nie ryzykowała spóźnień, szczególnie prawdopodobnych w okresie zimowym. Nie przesądzają one jednak o decyzji zatrudnienia. Jeśli kandydatka na sekretarkę mieszka daleko, lecz spełnia wymogi i oczekiwania firmy, a poza tym bardzo chce zostać przyjęta – prawdopodobnie otrzyma posadę. Ogólny wygląd nie jest raczej brany pod uwagę, choć oczywiście na niekorzyść kandydata świadczy dziwaczny ubiór, fryzura czy zwykłe niechlujstwo. Narodowość, rasa, czy religia w żadnym wypadku nie są kryterium decyzyjnym. Wynika to nie tylko z prawa szwedzkiego, ale także z demokratyzmu i tolerancji – istotnych składników kultury organizacyjnej Cementy AB.

więcej

Czym jest premia?

Premia jest składnikiem wynagrodzenia zależnym od wyników uzyskanych przez jednostkę, grupę pracowników lub całą organizację. Warunki i wysokość tzw. premii regulaminowych określa specjalny regulamin (regulamin premiowania), będący zwykle przedmiotem negocjacji przedstawicieli pracodawcy i pracobiorców. Premie uznaniowe są natomiast przyznawane poszczególnym uczestnikom przez ich kierowników lub zespoły pracownicze. Narzędziem, które umożliwia racjonalny podział premii, jest system ocen pracowników przedstawiony szczegółowo w rozdziale XI, pkt. 4.

więcej

Cztery grupy uwarunkowań część 2

Władza w organizacji ujmowana w wymiarach własności, potrzeb członków i popularności danego rozwiązania strukturalnego. W różnych typach organizacji inne grupy pracowników dążą do odgrywania najważniejszej roli, uzewnętrzniają potrzebę władzy w sensie faktycznego wpływania na organizację i zapewnienie sobie korzystnej pozycji na tle innych grup. To, jaka grupa dominuje i do czego dąży, odbija się w rozwiązaniach strukturalnych. Na przykład w szpitalu silną grupę nacisku tworzą lekarze. Nastawieni na bezpośrednie kontakty z pacjentem i współpracę z innymi kolegami, reprezentującymi różne zawody medyczne, niechętnie poddają się jakiejkolwiek formie kontroli administracyjnej i finansowej, poprzez silne lobby związkowe gwarantują sobie istotny wpływ na politykę zatrudnienia, wynagradzania, jak też kształtowanie innych decyzji strategicznych, dotyczących np. inwestowania. W przypadku organizacji naukowo-badawczej, realizującej nowatorskie projekty technologiczne, faktycznie największą władzę mają eksperci, wpływający na przebieg procesów projektowych, skuteczność i jakość ich wykonania, przygotowanie planów i budżetów. Najwięcej władzy w organizacji typu spółki holdingowej ma z kolei kierownictwo spółki-matki i poszczególnych spółek- -córek.

więcej

Pierwszy schemat organizacyjny przedsiębiorstwa „Centroprojekt”

Pierwszy schemat organizacyjny przedsiębiorstwa „Centroprojekt” (rys. 7.3) wskazywał na to, że struktura zaczęła ciążyć ku typowi biurokracji profesjonalnej. Rozbudowano pion projektowania przez zwiększenie zatrudnienia. Nastąpiło odejście od specjalizacji w zakresie jednego rodzaju instalacji do grupowania w ramach pracowni zespołów specjalistów, będących w stanie wykonać złożone projekty. Utrzymano wprawdzie wiele komórek technostruk- tury w pionie naczelnego inżyniera (projekty typowe, planowanie i organizacja produkcji, weryfikacja, normalizacja, kosztorysowanie), niemniej ich rola relatywnie spadła na tle wzrostu pozycji kierowników pracowni i specjalistów- -projektantów o coraz wyższych kwalifikacjach profesjonalnych. Kolejne zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w latach sześćdziesiątych wskazywały na powolne kształtowanie się biurokracji profesjonalnej. Wzrost kwalifikacji kadry projektantów powodował, że niektóre zmiany struktury nawiązujące do logiki biurokracji mechanicznej, jak np. podporządkowanie bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu działu głównych specjalistów, zajmujących się typizacją i sprawdzaniem projektów (rys. 7.4), były odrzucane. Można zaobserwować wyraźne dążenie do włączenia wszystkich stanowisk związanych z projektowaniem, czy to w postaci bezpośredniego wykonawstwa, czy w formie ustalania standardów pracy projektowej, pod jedno kierownictwo w pionie projektowania. Rozproszenie tych zadań w różnych częściach organizacji, bez bezpośredniego powiązania z procesem projektowania i jego uwarunkowaniami, powodowało antysprawnościowe konflikty. Jednocześnie, wraz ze wzrostem kwalifikacji i doświadczenia, relatywnie malała rola tych komórek techno- struktury, które zajmowały się standaryzacją „produktu” i przebiegu procesów, natomiast rosło znaczenie komórek pomocniczych, takich jak ośrodek obliczeniowy czy dział techniki (rys. 7.7).

więcej