Czym jest premia?

Premia jest składnikiem wynagrodzenia zależnym od wyników uzyskanych przez jednostkę, grupę pracowników lub całą organizację. Warunki i wysokość tzw. premii regulaminowych określa specjalny regulamin (regulamin premiowania), będący zwykle przedmiotem negocjacji przedstawicieli pracodawcy i pracobiorców. Premie uznaniowe są natomiast przyznawane poszczególnym uczestnikom przez ich kierowników lub zespoły pracownicze. Narzędziem, które umożliwia racjonalny podział premii, jest system ocen pracowników przedstawiony szczegółowo w rozdziale XI, pkt. 4.

więcej

Cztery grupy uwarunkowań część 2

Władza w organizacji ujmowana w wymiarach własności, potrzeb członków i popularności danego rozwiązania strukturalnego. W różnych typach organizacji inne grupy pracowników dążą do odgrywania najważniejszej roli, uzewnętrzniają potrzebę władzy w sensie faktycznego wpływania na organizację i zapewnienie sobie korzystnej pozycji na tle innych grup. To, jaka grupa dominuje i do czego dąży, odbija się w rozwiązaniach strukturalnych. Na przykład w szpitalu silną grupę nacisku tworzą lekarze. Nastawieni na bezpośrednie kontakty z pacjentem i współpracę z innymi kolegami, reprezentującymi różne zawody medyczne, niechętnie poddają się jakiejkolwiek formie kontroli administracyjnej i finansowej, poprzez silne lobby związkowe gwarantują sobie istotny wpływ na politykę zatrudnienia, wynagradzania, jak też kształtowanie innych decyzji strategicznych, dotyczących np. inwestowania. W przypadku organizacji naukowo-badawczej, realizującej nowatorskie projekty technologiczne, faktycznie największą władzę mają eksperci, wpływający na przebieg procesów projektowych, skuteczność i jakość ich wykonania, przygotowanie planów i budżetów. Najwięcej władzy w organizacji typu spółki holdingowej ma z kolei kierownictwo spółki-matki i poszczególnych spółek- -córek.

więcej

Pierwszy schemat organizacyjny przedsiębiorstwa „Centroprojekt”

Pierwszy schemat organizacyjny przedsiębiorstwa „Centroprojekt” (rys. 7.3) wskazywał na to, że struktura zaczęła ciążyć ku typowi biurokracji profesjonalnej. Rozbudowano pion projektowania przez zwiększenie zatrudnienia. Nastąpiło odejście od specjalizacji w zakresie jednego rodzaju instalacji do grupowania w ramach pracowni zespołów specjalistów, będących w stanie wykonać złożone projekty. Utrzymano wprawdzie wiele komórek technostruk- tury w pionie naczelnego inżyniera (projekty typowe, planowanie i organizacja produkcji, weryfikacja, normalizacja, kosztorysowanie), niemniej ich rola relatywnie spadła na tle wzrostu pozycji kierowników pracowni i specjalistów- -projektantów o coraz wyższych kwalifikacjach profesjonalnych. Kolejne zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w latach sześćdziesiątych wskazywały na powolne kształtowanie się biurokracji profesjonalnej. Wzrost kwalifikacji kadry projektantów powodował, że niektóre zmiany struktury nawiązujące do logiki biurokracji mechanicznej, jak np. podporządkowanie bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu działu głównych specjalistów, zajmujących się typizacją i sprawdzaniem projektów (rys. 7.4), były odrzucane. Można zaobserwować wyraźne dążenie do włączenia wszystkich stanowisk związanych z projektowaniem, czy to w postaci bezpośredniego wykonawstwa, czy w formie ustalania standardów pracy projektowej, pod jedno kierownictwo w pionie projektowania. Rozproszenie tych zadań w różnych częściach organizacji, bez bezpośredniego powiązania z procesem projektowania i jego uwarunkowaniami, powodowało antysprawnościowe konflikty. Jednocześnie, wraz ze wzrostem kwalifikacji i doświadczenia, relatywnie malała rola tych komórek techno- struktury, które zajmowały się standaryzacją „produktu” i przebiegu procesów, natomiast rosło znaczenie komórek pomocniczych, takich jak ośrodek obliczeniowy czy dział techniki (rys. 7.7).

więcej

Działalność AIESEC – dalszy opis

Działalność AIESEC opiera się na kontaktach z firmami, które mają na celu znalezienie sponsorów i zapewnienie praktyk. W zamian za to AIESEC oferuje różnego rodzaju usługi, m.in. organizację reklamy, badanie rynku, akwizycję, obsługę konferencji, tłumaczenia, usługi informatyczne itp.

więcej

BUDOWA ORGANIZACJI CZĘŚĆ 3

Zastosowanie kryteriów 4, 5, 6, 7, zwanych często rynkowymi lub autonomicznymi, prowadzi do stworzenia jednostek organizacyjnych, które mogą działać względnie niezależnie od siebie. Przy użyciu kryteriów 1, 2, 3, zwanych funkcjonalnymi lub kooperacyjnymi, powstają jednostki organizacyjne, które są znacznie bardziej uzależnione od siebie, które muszą ze sobą ściśle i na bieżąco współpracować.

więcej

Informacja o wynikach i stopniu ich akceptacji przez organizację

Informacja o wynikach i stopniu ich akceptacji przez organizację jest również zakodowana w wysokości uzyskanego wynagrodzenia. Błędem jest jednak czynienie z niej „dobra ogólnego”. Każdy pracownik ma prawo do prywatności i tylko on, jego przełożony oraz osoba wypłacająca pieniądze lub przygotowująca czeki powinny znać jego zarobki. Czy traci się w ten sposób możliwość pobudzania poprzez tworzenie napięcia wynikającego z wzajemnych porównań? Oczywiście nie, jeżeli kierownicy komórek przygotowywać będą w każdym miesiącu anonimowe zestawienia (wykresy) wysokości płac uzyskanych w ich zespołach.

więcej

Wymagania produkcji wielkoseryjnej

Zatrzymajmy w tym miejscu przegląd ewolucji techniki i metod produkcji. Spójrzmy na wybrane elementy towarzyszącego jej nierozłącznie dorobku w zakresie praktyki oraz teorii organizacji produkcji i zarządzania coraz bardziej złożonymi systemami technicznymi i zespołami ludzi eksploatującymi je.

więcej

Potrzeby samorealizacji – ciąg dalszy

Praca urozmaicona, zapewniająca pewną (zawsze w określonych granicach) swobodę działania, wymagająca dokonywania wyborów i twórczego myślenia (inwencji) ułatwia samorealizację. Trudno spełnić te warunki przy taśmie produkcyjnej, choć i tutaj istnieje pewne pole manewru. Najprostszym rozwiązaniem jest rotacja na stanowiskach, rozszerzanie pracy, przez wprowadzanie nowych czynności, oraz wzbogacanie jej, przez włączanie elementów funkcji kierowniczych (np. samokontroli). Szczególnie dobrze sprawdzają się koła jakości, szeroko stosowane w przemyśle japońskim.

więcej

PLANOWANIE PERSONELU – ROZWINIĘCIE

Amerykańska firma Whirlpool (produkująca rn.in. sprzęt gospodarstwa domowego: lodówki, pralki, kuchenki) postanowiła w latach osiemdziesiątych włączyć elektronikę w swoje wyroby. Firma założyła, że udział elektroniki będzie stale rósł i postawiła na szeroko pojętą innowacyjność. Zainteresowano się sytuacją na rynku pracy i trendami demograficznymi. Trafnie przewidziano niedobór inżynierów elektroników i informatyków. W związku z tym Whirpool zaczął walczyć z konkurencją o inżynierów po studiach specjalistycznych. Zapewniono też warunki sprzyjające coraz efektywniejszemu wykorzystaniu profesjonalistów. Odpowiednio „dostrojono” system rekrutacji i selekcji, a także uruchomiono szkolenia własnego personelu.

więcej