Uczenie w działaniu (action learning) – technika polegająca na grupowym rozwiązywaniu rzeczywistych problemów konkretnej organizacji. Dzięki wspólnej pracy z innymi menedżerami, dysponującymi różnymi doświadczeniami i umiejętnościami, jednostka ma okazję przyswoić sobie we własnej firmie potrzebną praktyczną wiedzę i umiejętności innych.

Proces selekcji obejmuje niżej przedstawione etapy. Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów. Dokonujący selekcji analizuje dostarczone firmie oferty, oddziela interesujące od mniej ciekawych. Odrzuconych aplikantów informuje się o negatywnej decyzji, wybranych zaprasza się na wstępną rozmowę.

Wiarygodność nadawcy informacji zależy również od przypisywanych mu intencji. Jeśli odbiorca sądzi, że przekazywana wiadomość ma na celu manipulację, że jest w jakiś sposób powiązana z interesami nadawcy i wiąże się z uzyskaniem przez niego korzyści, to zmniejszy zaufanie do niego. Ten czynnik tłumaczy, w wielu przypadkach, ograniczoną skuteczność oddziaływań informacyjnych na linii kierownik-podwładni. Podwładni często nie dowierzają przełożonym, uznając ich wyłącznie za przedstawicieli „drugiej strony” i reprezentantów interesów pracodawcy. Również nadawcy informacji pochodzący z grup uznawanych przez odbiorców za wrogie lub obce są oceniani jako mniej wiarygodni.

Efektywność i sukces organizacji nie są wyłącznie skutkiem realizacji trafnej strategii rynkowej, funkcjonowania „dobrej” struktury, istnienia odpowiedniej – proefektywnej – motywacji i kompetentnych szefów. Nie tłumaczy ich „do końca” umiejętność współpracy pojedynczych osób ani grup społecznych. Są to ważne, lecz nie jedyne źródła powodzenia firm.

Formułowanie planów rozwoju personelu. Na poziomie indywidualnym oceniany i oceniający wspólnie ustalają cele tego pierwszego na najbliższą przyszłość. Na poziomie ogólnym dział osobowy, w oparciu o dane z ocen, formułuje plan personelu oraz plany rozwoju. Dobry system ocen służyć może także jako podstawa do opracowania planu rekrutacji i selekcji. Jeśli, na przykład, przy okazji stwierdzimy, że większość dobrych kierowników otrzymała wykształcenie w tej samej szkole wyższej, lub na tym samym wydziale uczelni, to mamy ważną wskazówkę, gdzie poszukiwać kolejnych kandydatów do pracy. To samo dotyczy jakiejś cechy, zidentyfikowanej przez nas przy okazji oceny u dobrych pracowników. Można wówczas tak skonstruować narzędzia selekcyjne, by cechę tę wychwycić u kandydata na pracownika.

Zmiana w systemie kulturowym organizacji powinna być dokonana w sposób planowy, niezależnie od tego, czy zdecydujemy się na strategię rewolucji kulturowej, czy też kulturowego inkrementałizmu. Planowa zmiana kulturowa oznacza, że:

Pieniądze i dobra materialne powszechnie traktuje się jako wskaźniki prestiżu, czyli społecznego uznania. Kierowcy zupełnie inaczej zachowują się w zależności od tego, czy jadą samochodem FSO 125, czy też najnowszym typem Mercedesa. Ci pierwsi są częściej skurczeni i pochyleni do przodu, drudzy natomiast siedzą zwykle wyprostowani i patrzą wysoko wydaje się, iż nie dostrzegają przechodniów ani innych kierowców. I nie wynika to tylko z odmiennych konstrukcji foteli. Organizacyjnymi odpowiednikami tych wskaźników prestiżu i sytuacji związanych z nimi są różnice w wielkości, kształcie i cenie… foteli dyrektorskich, umiejscowieniu i wyposażeniu pokoi w biurowcu, różnych praw do samochodu służbowego oraz określonej marki pojazdu itd.

Aby organizacja mogła realizować strategię, konieczne jest współdziałanie i współpraca wszystkich uczestników. Dlatego też ważna jest integracja wewnętrzna. W zakresie wewnętrznej integracji kultura spełnia niżej przedstawione funkcje.

Drugą grupę podstawowych „wewnętrznych uwarunkowań” sukcesów kierowników tworzą umiejętności interpersonalne (interpersonal skills). Są to:

Aby lepiej zrozumieć zjawisko kultury organizacyjnej, przyjrzyjmy się modelowi Edgara Scheina. Wyodrębnił on w kulturze kilka charakterystycznych wzorców, które nazwał poziomami kultury [Kilmann, 1985, s. 63].