Jakie warunki powinny być spełnione, aby zwiększyć skuteczność oddziaływania nagród i kar na zachowanie pracowników? Najważniejszą sprawą jest znajomość przez pracowników stosowanego w organizacji systemu nagradzania i karania. Ciężar przekazania odpowiednich informacji spoczywa na kierownikach.

Składnikiem wynagrodzeń jest często dodatek stażowy. Jego rzeczywista funkcja polega na względnie trwałym związaniu pracownika z organizacją. Wysokość dodatku stażowego jest uzależniona od całkowitego okresu zatrudnienia i ciągłości pracy, od okresu zatrudnienia w konkretnym zawodzie, w konkretnej firmie lub na konkretnym stanowisku. Motywacyjna wartość dodatku stażowego jest dyskusyjna. Sprawdza się on w organizacjach realizujących podejście kapitału ludzkiego, dla których ważne jest utrzymanie cennych osób. Firmy stosujące podejście sita raczej nie powinny stosować dodatku stażowego, gdyż istotniejsza jest tu ciągła selekcja i „ruch” pracowników.

Na szczeblu strategicznym zarządzanie potencjałem społecznym wiąże się z ukierunkowaniem systemu personalnego na osiąganie celów długookresowych i wspomaganie realizacji strategii przedsiębiorstwa. Dyrektor ds. personelu określa, jacy ludzie będą niezbędni do zapewnienia przyszłego sukcesu i w jaki sposób można ich pozyskać. Jeśli z zewnętrznego rynku pracy – to skąd i jak przyciągnąć ich do przedsiębiorstwa? Jeśli z wewnętrznego – to w jakim kierunku powinno przebiegać szkolenie i rozwój, jak ustawić system karier? Należy możliwie wcześnie identyfikować potencjał, zwrócić uwagę na pracowników szczególnie cennych dla firmy teraz i w przyszłości. Szczebel strategiczny zarządzania potencjałem społecznym zajmuje się także rozwojem kadr kierowniczych, wyszukiwaniem osób potencjalnie nadających się na przywódców oraz wzmacnianiem nastawienia „ku zmianom”. Pozytywne postawy pracowników wobec zmian osiągnąć można poprzez rozwijanie demokratycznego i transformacyjnego modelu przywództwa, poprzez szkolenia, dyskusje, zwiększoną partycypację.

Należy je widzieć we wzajemnym kontekście i wykorzystać łącznie do realizacji celów firmy. Przykładowo, plany karier powinny być zgodne ze zmianami strukturalnymi, z planami reorganizacji. Z jednej strony musimy mieć odpowiednich ludzi na nowe stanowiska, z drugiej zaś, jeśli jest to uzasadnione, możemy – dla szczególnie cennych, twórczych pracowników, o silnej potrzebie niezależności – utworzyć stanowiska samodzielne „skrojone na ich miarę”. Możemy też, nie zmieniając w zasadzie strukturalnego umocowania poszczególnych osób, stworzyć im możliwość zdobywania kolejnych tytułów

W strukturach płaskich ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru kierownika. Nie jest to wadą, gdy jako substytuty tego mechanizmu koordynacji rozwiną się inne, takie jak formalizacja przebiegu procesów lub rezultatów, oraz gdy wysokie umiejętności pracowników umożliwią szersze wykorzystanie samokontroli.

Powołanie w biurze pomocniczych jednostek organizacyjnych, zajmujących się obsługą kancelaryjną, księgową i administracyjną, było związane ze wzrostem samodzielności- Biuro zaczęło działać na zasadach wewnętrznego rozrachunku gospodarczego, w związku z czym wydzielono – tylko dla jego potrzeb – księgowych i pracowników administracyjno-gospodarczych. Zostali oni przesunięci do biura z odpowiednich pionów „Budomontażu” (z pionu głównego księgowego, zastępcy dyrektora ds. administracyjno-gospodarczych oraz z kancelarii głównej). Między sekcją księgowości w biurze a głównym księgowym przedsiębiorstwa została zachowana więź funkcjonalna polegająca na tym. że główny księgowy zachował uprawnienia dotyczące kontroli treści, metod i terminów pracy księgowych pracujących w biurze. Dzięki temu mógł nadzorować i koordynować działania wszystkich komórek realizujących funkcje finansowo-księgowe.