Podejście psychodynamiczne akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji. Podkreśla się, że bodźce zewnętrzne dopiero po „obróbce” w każdym z nas nabierają specyficznego charakteru motywacyjnego. Przedstawiciele tego kierunku stworzyli szereg koncepcji potrzeb ludzkich.

Przedsiębiorstwo, chcąc pozyskać odpowiednich kandydatów, musi dobrze znać warunki ogólne rynku pracy i specyficzne własnej branży, różnice między regionami, przedsiębiorstwami, stanowiskami itd. Dysponując tymi informacjami można zdecydować się na jedną z trzech strategii przyciągania kandydatów na pracowników:

Wszyscy pracowali ciężko, ponieważ tego wymagał właściciel. Jego filozofią było: dać pracę, zapłacić sprawiedliwie, a zysk inwestować w rozwój. Nie miał wielkich potrzeb, myślał tylko o firmie. Troszczył się o swoich pracowników, czego ilustracją może być serwowanie im codziennie o godz. 9.00 rano ciepłego napoju z dzikiej róży. Właściciel dawno wprowadził ten zwyczaj, gdyż uznał, że jest to ważne dla zdrowia i wydajności robotników. Chciał też wyraźnie pokazać, że myśli o swoich ludziach.

Wykorzystując teorię konfiguracji strukturalnych Mintzberga do interpretacji kolejno zmieniających się struktur „Centroprojektu” możemy ustalić, że:

Około 1900 r. spółka zaczęła aktywnie poszukiwać zagranicznych partnerów do wspólnych przedsięwzięć. Utworzono filie w Australii i w Europie. Duże sukcesy odniosła filia amerykańska. Do I wojny światowej wyprodukowano w niej 70 tysięcy separatorów, osiągając obroty w wysokości 14 min koron – dwukrotnie więcej niż w Szwecji.

Grupa badaczy pod kierunkiem George’a Englanda przeprowadziła badania porównawcze nad znaczeniem pracy. Zrealizowano je w 8 krajach: USA, Wielkiej Brytanii, Japonii, Niemczech (b. RFN), Belgii, Jugosławii, Izraelu i Holandii. Badani pracownicy mieli za zadanie rozdzielenie punktów z ogólnej puli 100 pomiędzy sześć możliwych celów pracy, tak by uszeregować je według ważności. We wszystkich krajach pracownicy jako główny cel pracy uznali zapewnienie środków utrzymania. Jednakże relatywne znaczenie tego celu w porównaniu z innymi różniło się w istotny sposób w zależności od narodowości badanych pracowników. Japończycy przydzielili temu celowi 45 punktów na 100 możliwych, Amerykanie – 33, Holendrzy – 2Holendrzy przyznali aż 24 punkty kolejnemu priorytetowi: praca ciekawa i zadowalająca. Dla Japończyków ciekawa i zadowalająca praca warta była tylko 13 punktów. Amerykanie przywiązują więcej wagi do prestiżu i statusu (12 punktów), niż czynią to przedstawiciele innych nacji. Holendrzy cenią sobie w pracy także możliwość kontaktów z ciekawymi ludźmi i służbę społeczeństwu. Pracownicy z innych krajów przyznali tym celom znacznie mniej punktów niż Holendrzy (MOW International Research Team, 1985).

W dzisiejszej fabryce obróbka (np. metali) wykonywana jest w większości przez maszyny programowane, sterowane mikrokomputerami. Spotykamy też roboty nakładające i zdejmujące kolejne elementy. Programy operacji wprowadzane są bezpośrednio z pulpitu sterującego maszyną. Coraz częściej można już także, wykorzystując klawiaturę pulpitu, zmieniać je „na miejscu”. Wcześniej, gdy programy zapisywane były na taśmach lub kartach perforowanych, wszystkie korekty trzeba było nanosić w ośrodku informatycznym.

Niektórzy ludzie przeżywają świat głównie w kategoriach estetycznych. Szczególnie mocno cenią piękno i nie akceptują brzydoty. Czy mają szanse zaspokoić te potrzeby w pracy? Istnieją zawody, które stwarzają takie warunki malarz, rzeźbiarz, aktor, reżyser, pisarz, poeta, architekt, projektant mody – to niektóre z nich. Właściwie jednak w każdej pracy można być artystą. Trzeba jedynie odczuwać potrzebę wykonywania jej w sposób zgodny z wymogami piękna i dać się ponieść temu motywowi. O niejednym rzemieślniku można powiedzieć, że tworzy prawdziwe dzieła sztuki, a o wielu fryzjerach, że są artystami.

„Szef nie przejada zysków. Nie pracujemy na jego konsumpcję, pracujemy na firmę. Wszystko, co firma zarobi, jest z powrotem w nią inwestowane”. „Inni prywaciarze – dodają inni – sprawiają sobie luksusowe wille i samochody. Szef nie dba o to, by się pokazać, dba naprawdę o firmę”.

Jak wielkie mają być te jednostki, ile osób powinno podlegać bezpośrednio i pośrednio poszczególnym kierownikom, innymi słowy, jaka powinna być rozpiętość i zasięg kierowania? Zagadnienie wielkości poszczególnych jednostek organizacyjnych należy rozpatrywać na tle oddziaływania różnych czynników sytuacyjnych i mechanizmów koordynacyjnych. Jeżeli kierownik danej jednostki może polegać na wysokich kwalifikacjach pracowników, dopracowanych standardach wykonania zadań, zadania te są znane a technologia ich realizacji opanowana, to może on skutecznie kierować dużym zespołem, np. zastępcy dyrektora szkoły do spraw dydaktycznych może bezpośrednio podlegać nawet sześćdziesięciu nauczycieli. Jeśli natomiast zadanie jest nowe, a więc nie można skorzystać ze standardów i procedur, wzrasta niewspółmiernie rola kierownika jako osoby planującej sposób wykonania zadania, rozdzielającej pracę, instruującej i kontrolującej, nawet wtedy, gdy ma do czynienia z wysoko wykwalifikowaną i umotywowaną kadrą. W takich warunkach może skutecznie zarządzać jedynie przy stosunkowo niewielkiej rozpiętości kierowania, jak np. szef zespołu programowego do spraw restrukturyzacji przedsiębiorstwa koordynujący pracę 8 specjalistów.