Category teoria-i-praktyka

Wiek, historia i wielkość firmy mają istotne znaczenie dla jej kultury organizacyjnej. W starym przedsiębiorstwie, z długimi tradycjami, występują zwykle silniejsze tendencje do rytualizmu i konserwatyzmu niż w firmach młodych i niewielkich.

Struktura prosta jest właściwa dla organizacji młodych i o niewielkich rozmiarach. Zestaw jej cech, w tym szczególnie skupienie większości uprawnień decyzyjnych na najwyższym szczeblu oraz nieformalne porozumiewanie się wszystkich pracowników, pozwala na skuteczne przystosowanie się do prostego, ale zarazem zmiennego, otoczenia. Sprawność działania struktury prostej zależy w dużej mierze od kwalifikacji menedżerskich wierzchołka strategicznego. Chodzi zarówno o kwalifikacje interpersonalne (umiejętność doboru i zintegrowania swojego zespołu wokół misji, umacnianie motywacji do pracy przez właściwy system oceny i wynagradzania), jak i o cechy przedsiębiorcy, doskonale rozumiejącego branżę i klientów, zdolnego do podejmowania trafnych decyzji strategicznych. Innymi słowy „naczelny” w strukturze prostej powinien być „przyjaznym autokratą” czy też „monarchą oświeconym”, który koncentrując władzę podejmuje trafne decyzje, służące organizacji i jej pracownikom. Naczelny musi też umieć rozwijać strukturę organizacyjną w miarę powiększania się organizacji, rozbudowując strukturę zarządzania, rezygnując z szeregu uprawnień decyzyjnych na rzecz kierowników niższego szczebla, specjalistów z technostruktury bądź szeregowych pracowników, wypracowując standardy biurokratyczne lub profesjonalne.

Strukturalnym tego wyrazem było utworzenie działu techniki i studiów przez połączenie działu głównych specjalistów i działu typizacji. Nowym elementem struktury stał się też specjalistyczny ośrodek współpracy i koordynacji branżowej, podległy bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu. Do jego zadań należała koordynacja projektowania instalacji w całej branży budownictwa. Uprawnienia takie „Centroprojekt” otrzymał od ministra.

– Analiza budowy organizacji pozwala na ustalenie:

– z jakich elementów składa się jej struktura,

– jaka jest wielkość poszczególnych części,

Przy zastosowaniu teorii konfiguracji strukturalnych możemy prześledzić ewolucję struktury organizacyjnej „Centroprojektu”, a więc ustalić, ku jakim typom idealnym zbliżały się kolejne rozwiązania strukturalne i jakie czynniki sytuacyjne sprzyjały tym zmianom. Znajomość sposobów ukształtowania zestawu parametrów struktury, właściwych dla poszczególnych konfiguracji, pozwala na ocenę spójności wewnętrznej konkretnej struktury. Chodzi o ustalenie, czy prawidłowo ukształtowano wszystkie jej cechy: stopień specjalizacji, formalizacji, departamentalizacji, decentralizacji itd. Pojawiające się w przedsiębiorstwie problemy strukturalne mogły wynikać z wzajemnego niedopasowania parametrów albo z nieprzystawania przyjętej struktury do sytuacji. Teoria konfiguracji stanowi pewien drogowskaz, pokazujący, w jakim kierunku przekształcać strukturę i dlaczego.

W biurokracji profesjonalnej podstawowym mechanizmem koordynacyjnym jest standaryzacja umiejętności. Kluczową częścią organizacji jest rdzeń operacyjny, który stanowią wysoko wykwalifikowani pracownicy, wykonujący podstawowe zadania w organizacji (nauczyciele w szkole, lekarze w szpitalu, inżynierowie w przedsiębiorstwie projektowym itd.). Parametry struktury kształtują się następująco: wysoki stopień specjalizacji przy niskim poziomie formalizacji, duży zakres szkolenia i indoktrynacji, niewielki zakres wykorzystania planów i kontroli w zarządzaniu, grupowanie na zasadzie funkcji, występowanie mechanizmów spajających głównie w części administracyjnej, daleko posunięta decentralizacja decyzji, duża swoboda pracowników rdzenia operacyjnego w doborze celów i metod realizacji zadań. Najistotniejszymi parametrami biurokracji profesjonalnej są: złożone, lecz stabilne, otoczenie oraz złożony system techniczny. Biurokracjami profesjonalnymi są szpitale, szkoły, uniwersytety, organizacje pomocy społecznej, biura projektowe, biura obsługi prawnej czy finansowo-księgowej. Profesjonaliści mają dużą swobodę co do wyboru sposobu realizacji zadań komórki sztabowe, jak też hierarchia kierownictwa, nie są szczególnie rozbudowane, bowiem działania regulowane są za pomocą uniwersalnych norm i procedur profesjonalnych, w tym etycznych, właściwych danemu zawodowi. W szkole publicznej cala kadra pedagogiczna jest zazwyczaj podporządkowana jednemu kierownikowi – najczęściej bezpośrednio dyrektorowi lub jego zastępcy do spraw dydaktycznych. Technostruk- tura jest szczątkowa (pojedyncze stanowiska do spraw kadr, planowania i rozliczeń budżetowych), natomiast rozbudowana bywa część pomocnicza (biblioteka i czytelnia, stołówka, bufet, szatnia, sprzątaczki, woźni, itp.). Nauczyciele specjalizują się w zakresie danego przedmiotu, rzadziej grupy przedmiotów. Muszą stale aktualizować swoją wiedzę i doskonalić metodykę nauczania. Efektywność działania tej konfiguracji zależy od poziomu rzeczywistych kwalifikacji profesjonalistów, dlatego tak ważny jest dobór kadry oraz zapewnienie możliwości jej rozwoju (szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne).

Każdy kierownik w nieco odmienny sposób oddziałuje na zachowania podwładnych, czyli innymi słowy, stosuje odmienny styl kierowania. Jeden sam planuje pracę podległych mu jednostek i grup, inny robi to wspólnie z nimi. Są tacy przełożeni, którzy motywują współpracowników głównie przy pomocy nagród, i tacy, którzy posługują się przede wszystkim karami.

Także inne połączenie działów oceniono negatywnie. W dziale techniki i organizacji, utworzonym z działów techniki i studiów oraz organizacji produkcji, bieżące kwestie organizacyjne dominowały nad perspektywicznymi problemami technicznymi. W rezultacie nastąpiła deprecjacja prac badawczo-rozwojowych o charakterze studialnym.

Czy kształcenie pracowników będzie realizowane przez firmę, czy zostanie powierzone innym instytucjom? Przedsiębiorstwa, szczególnie te duże, posiadają często własne szkoły lub ośrodki kształcenia (treningu). Ma swoje centrum IBM, Xerox, Procter & Gamble, Caterpillar, McDonald’s, Pilkington, a nawet mniejsze firmy, takie jak wspomniany szwedzki detalista – ICA. Posiadanie takiej placówki ma ogromne zalety.

– wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczej,

– możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,