Category teoria-i-praktyka

Podstawą racjonalnego uzgadniania potrzeb materiałowych i zapasów jest koherentna (spójna) nomenklatura wyrobów i iteracyjność (powtarzalność) tego procesu. Kluczowe znaczenie mają działania koordynacyjne na etapie budowy planu produkcji oraz – bardziej szczegółowe – po przeprowadzeniu symulacji obciążenia komórek produkcyjnych konkretnymi zadaniami. Przyjmują one postać następujących pętli sprzężeń zwrotnych: (1) kontroli priorytetów, (2) kontroli zdolności produkcyjnych oraz (3) harmonizacji terminów realizacji zadań. Przebieg podstawowych działań w metodzie regulacji produkcji obrazuje rysunek 6.3.

W.E. Deming proponuje swoim wyznawcom realizację programu składającego się z poniższych punktów. Stwór: i utrwal sytuację, ir której pracownicy dążyć: będą do ciągłego doskonalenia produktu lub usługi, do generowania i wprowadzania innowacji w każdej sferze, po to, by jak najlepiej zaspokoić potrzeby klientów. Zapisz i ogłoś wszystkim projakościowe, ciągłe cele przedsiębiorstwa. Zadbaj o to, by zarządzający wciąż demonstrowali swoje zaangażowanie w realizację tych ustaleń.

Podczas analizy potrzeb dokonuje się także innych pożytecznych obserwacji, wyciąga wnioski dotyczące postaw pracowników, ich zainteresowania własnym rozwojem, nastawienia wobec organizacji i jej celów. Analiza taka jest niezwykle przydatna w planowaniu karier oraz identyfikacji szczególnie zdolnych i obiecujących pracowników (high-potential individuals).

Dla motywacji do pracy podstawowe znaczenie mają informacje o korzyściach, na jakie może liczyć pracownik w przypadku właściwego wykonania zadań. Najistotniejsza jest oczywiście wiedza o obowiązującym w firmie systemie płac, zasadach wynagradzania za pracę „zwykłą”, w godzinach nadliczbowych i za przestoje, znajomość kategorii zaszeregowania, konkretnych tabel stawek godzinowych i norm czasowych, informacje dotyczące warunków i wysokości uzyskania premii itd. W wielu przypadkach wynagrodzenie uczestnika organizacji składa się z kilku, a nawet kilkunastu składników o bardzo różnym znaczeniu motywacyjnym (od dodatku na dziecko, poprzez dodatek stażowy, dodatek za ukończenie wyższych studiów, potrącenie z tytułu nieobecności w pracy, zasiłek chorobowy, indywidualną stawkę zaszeregowania, wysokość wynagrodzenia podstawowego itd. do wynagrodzenia należnego w danym miesiącu). Bardzo utrudnia to nie tylko obliczanie płac, ale również dostrzeżenie związku między wkładem pracy a uzyskanymi zarobkami, co nie wpływa korzystnie na poziom motywacji.

Wykłady i ćwiczenia – najbardziej powszechne i tradycyjne (szkolne) metody kształcenia menedżerów. Ze względu na swoje wady – nadmierną koncentrację na przekazywaniu wiedzy, a nie na doskonaleniu konkretnych umiejętności, potrzebnych na konkretnych stanowiskach – są one uzupełniane innymi metodami. Najczęściej wykorzystuje się gry komputerowe, metodę analizy (studiowania) przypadków (case studies) oraz metodę indywidualnego lub grupowego wykonywania prac projektowych (projects).

Druga wojna światowa przyniosła, podobnie jak pierwsza, nie tylko zagrożenie, ale także szanse. Z jednej strony utrudniła handel zagraniczny i koordynację działań w różnych krajach, z drugiej zaś – przyniosła znaczne zyski z produkcji zbrojeniowej. Bardziej opłacalna stała się także produkcja cywilna, na rynku krajowym rósł bowiem popyt na żywność. Największe sukcesy odniosła jednak filia amerykańska, wytwarzająca nowoczesne dojarki, separatory przemysłowe i urządzenia dla potrzeb armii amerykańskiej. Ilość zatrudnionych wzrosła tam przeszło trzykrotnie.

Działaj tak, aby zbliżyć wysiłki zespołów i grup do oczekiwań i celów przedsiębiorstwa.

– 1Usuń bariery istniejące między różnymi częściami przedsiębiorstwa, między pionami, działami, wydziałami, biurami itd. Wszyscy uczestnicy organizacji, zarówno ci pracujący w sferze badań, projektowania, jak i ci z zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży, muszą poznać problemy innych. Należy przejść od myślenia w kategoriach własnego wąskiego odcinka do pracy zespołowej ważnej dla całej firmy. Wielodyscyplinarne koła kontroli jakości (multidisciplinary quality-control circles) mogą ułatwić osiągnięcie lepszych wyników we wszystkich sferach.

W pierwszym przypadku źródłem władzy jest formalna pozycja kierownika w hierarchicznej strukturze. Jej zakres (zakres uprawnień) został określony w organizacyjnych dokumentach. W niektórych organizacjach (wojsko, więzienia, pewne oddziały w szpitalach) władza formalna zwierzchników rozciąga się prawie na wszystkie zachowania podległych im uczestników, podczas gdy w innych – np. w urzędach i przedsiębiorstwach – dotyczy wyłącznie niektórych zachowań.

Wreszcie władzę nad ludźmi ma ten, w kim dostrzegają oni jakieś wyjątkowe cechy lub właściwości, kto ma charyzmę. Podporządkowują się jego wskazówkom (poleceniom), gdyż wierzą w niego i w to, że ich przetrzeganie (realizowanie) jest najlepszym, a niekiedy nawet jedynym, sposobem rozwiązania ich obecnych lub przyszłych problemów.

Po raz pierwszy cele zawodowe uczestników organizacji są uzgadniane z potrzebami firmy w momencie ich zatrudniania. Pracownik działu personalnego rozmawia z nowo przyjętym na lemat jego dążeń i aspiracji, wyjaśnia, w jaki sposób może on tutaj zrealizować swoje cele, ile czasu to najprawdopodobniej zajmie itd. Efektem spotkania jest zazwyczaj ogólny schemat przyszłej kariery w firmie – podstawa opracowywanego później i znacznie bardziej szczegółowego planu indywidualnego.