Pierwszy schemat organizacyjny przedsiębiorstwa „Centroprojekt” (rys. 7.3) wskazywał na to, że struktura zaczęła ciążyć ku typowi biurokracji profesjonalnej. Rozbudowano pion projektowania przez zwiększenie zatrudnienia. Nastąpiło odejście od specjalizacji w zakresie jednego rodzaju instalacji do grupowania w ramach pracowni zespołów specjalistów, będących w stanie wykonać złożone projekty. Utrzymano wprawdzie wiele komórek technostruk- tury w pionie naczelnego inżyniera (projekty typowe, planowanie i organizacja produkcji, weryfikacja, normalizacja, kosztorysowanie), niemniej ich rola relatywnie spadła na tle wzrostu pozycji kierowników pracowni i specjalistów- -projektantów o coraz wyższych kwalifikacjach profesjonalnych. Kolejne zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w latach sześćdziesiątych wskazywały na powolne kształtowanie się biurokracji profesjonalnej. Wzrost kwalifikacji kadry projektantów powodował, że niektóre zmiany struktury nawiązujące do logiki biurokracji mechanicznej, jak np. podporządkowanie bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu działu głównych specjalistów, zajmujących się typizacją i sprawdzaniem projektów (rys. 7.4), były odrzucane. Można zaobserwować wyraźne dążenie do włączenia wszystkich stanowisk związanych z projektowaniem, czy to w postaci bezpośredniego wykonawstwa, czy w formie ustalania standardów pracy projektowej, pod jedno kierownictwo w pionie projektowania. Rozproszenie tych zadań w różnych częściach organizacji, bez bezpośredniego powiązania z procesem projektowania i jego uwarunkowaniami, powodowało antysprawnościowe konflikty. Jednocześnie, wraz ze wzrostem kwalifikacji i doświadczenia, relatywnie malała rola tych komórek techno- struktury, które zajmowały się standaryzacją „produktu” i przebiegu procesów, natomiast rosło znaczenie komórek pomocniczych, takich jak ośrodek obliczeniowy czy dział techniki (rys. 7.7).

Działalność AIESEC opiera się na kontaktach z firmami, które mają na celu znalezienie sponsorów i zapewnienie praktyk. W zamian za to AIESEC oferuje różnego rodzaju usługi, m.in. organizację reklamy, badanie rynku, akwizycję, obsługę konferencji, tłumaczenia, usługi informatyczne itp.

Zastosowanie kryteriów 4, 5, 6, 7, zwanych często rynkowymi lub autonomicznymi, prowadzi do stworzenia jednostek organizacyjnych, które mogą działać względnie niezależnie od siebie. Przy użyciu kryteriów 1, 2, 3, zwanych funkcjonalnymi lub kooperacyjnymi, powstają jednostki organizacyjne, które są znacznie bardziej uzależnione od siebie, które muszą ze sobą ściśle i na bieżąco współpracować.

Informacja o wynikach i stopniu ich akceptacji przez organizację jest również zakodowana w wysokości uzyskanego wynagrodzenia. Błędem jest jednak czynienie z niej „dobra ogólnego”. Każdy pracownik ma prawo do prywatności i tylko on, jego przełożony oraz osoba wypłacająca pieniądze lub przygotowująca czeki powinny znać jego zarobki. Czy traci się w ten sposób możliwość pobudzania poprzez tworzenie napięcia wynikającego z wzajemnych porównań? Oczywiście nie, jeżeli kierownicy komórek przygotowywać będą w każdym miesiącu anonimowe zestawienia (wykresy) wysokości płac uzyskanych w ich zespołach.

Zatrzymajmy w tym miejscu przegląd ewolucji techniki i metod produkcji. Spójrzmy na wybrane elementy towarzyszącego jej nierozłącznie dorobku w zakresie praktyki oraz teorii organizacji produkcji i zarządzania coraz bardziej złożonymi systemami technicznymi i zespołami ludzi eksploatującymi je.

Praca urozmaicona, zapewniająca pewną (zawsze w określonych granicach) swobodę działania, wymagająca dokonywania wyborów i twórczego myślenia (inwencji) ułatwia samorealizację. Trudno spełnić te warunki przy taśmie produkcyjnej, choć i tutaj istnieje pewne pole manewru. Najprostszym rozwiązaniem jest rotacja na stanowiskach, rozszerzanie pracy, przez wprowadzanie nowych czynności, oraz wzbogacanie jej, przez włączanie elementów funkcji kierowniczych (np. samokontroli). Szczególnie dobrze sprawdzają się koła jakości, szeroko stosowane w przemyśle japońskim.

Amerykańska firma Whirlpool (produkująca rn.in. sprzęt gospodarstwa domowego: lodówki, pralki, kuchenki) postanowiła w latach osiemdziesiątych włączyć elektronikę w swoje wyroby. Firma założyła, że udział elektroniki będzie stale rósł i postawiła na szeroko pojętą innowacyjność. Zainteresowano się sytuacją na rynku pracy i trendami demograficznymi. Trafnie przewidziano niedobór inżynierów elektroników i informatyków. W związku z tym Whirpool zaczął walczyć z konkurencją o inżynierów po studiach specjalistycznych. Zapewniono też warunki sprzyjające coraz efektywniejszemu wykorzystaniu profesjonalistów. Odpowiednio „dostrojono” system rekrutacji i selekcji, a także uruchomiono szkolenia własnego personelu.

Główną ich wadą jest natomiast brak możliwości pogłębienia specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną. Wzrasta prawdopodobieństwo podejmowania decyzji zaledwie zadowalających, a w niektórych przypadkach wręcz nietrafnych. Efektywne funkcjonowanie struktury liniowej wymaga zatrudnienia na stanowiskach kierowniczych wysokiej klasy specjalistów o szerokiej specjalizacji, mających zarazem talent menedżerski.