Praca urozmaicona, zapewniająca pewną (zawsze w określonych granicach) swobodę działania, wymagająca dokonywania wyborów i twórczego myślenia (inwencji) ułatwia samorealizację. Trudno spełnić te warunki przy taśmie produkcyjnej, choć i tutaj istnieje pewne pole manewru. Najprostszym rozwiązaniem jest rotacja na stanowiskach, rozszerzanie pracy, przez wprowadzanie nowych czynności, oraz wzbogacanie jej, przez włączanie elementów funkcji kierowniczych (np. samokontroli). Szczególnie dobrze sprawdzają się koła jakości, szeroko stosowane w przemyśle japońskim.
Samorealizacja wiąże się bardziej z zadowoleniem z samego działania, które lubimy wykonywać, i uczestnictwem w procesie powstawania czegoś, niż z końcowym efektem i uzyskaną oceną (pochwałą, nagrodą, wynagrodzeniem). Te „dodatkowe” elementy nie są oczywiście obojętne. Przypomnijmy, że samourzeczywistnienie znajduje się na szczycie hierarchii Maslowa, co oznacza, że wymaga zaspokojenia i zaspokaja potrzeby niższego rzędu. Likwidacja napięcia związanego z ich deprywacją jest istotnym źródłem zadowolenia z pracy i „lubienia” jej. Emocje te nie są „przypisane” do samorealizacji, nie są wystarczającymi wskaźnikami zaktywizowania i zaspokajania tej potrzeby.
Samorealizacja ma różne oblicza. Nie jest to jedna potrzeba, lecz grupa potrzeb, bardzo różne są bowiem rodzaje aktywności, do których każdy z nas „jest stworzony”. Ktoś, u kogo dominuje potrzeba „bycia aktywnym”, lubiący sytuacje trudne i ryzykowne, ceniący pracę z ludźmi i dążący do władzy (przywództwa), znajdzie dobre warunki do samourzeczywistnienia pracując jako menedżer, polityk, działacz, trener. Ktoś, kim powoduje potrzeba niesienia pomocy innym, będzie się samorealizował w roli lekarza, pielęgniarza, ratownika, opiekuna społecznego. Ktoś o dużym potencjale innowacyjnym i zainteresowaniach technicznych będzie natomiast spełniał się tworząc nowe rozwiązania: maszyny, urządzenia, technologie, projekty konstrukcji itd.
Kompromis pomiędzy „dążeniem do wolności” i koniecznością ograniczenia samodzielności
Jednym z istotnych warunków sprzyjających samourzeczywistnianiu pracowników jest – o czym wspominaliśmy – pozostawienie im odpowiedniej (z punktu widzenia potrzeb oraz możliwości jednostek i organizacji) swobody wyboru i swobody działania.
Kompromis pomiędzy „dążeniem do wolności” i koniecznością ograniczenia samodzielności uczestników organizacji można osiągnąć kilkoma drogami. Po pierwsze, wskazane jest wprowadzenie, tam gdzie to tylko możliwe, elastycznych systemów czasu pracy, czyli pracy w godzinach najbardziej odpowiadających wykonawcy, łącznie z możliwością wykonywania jej w domu. Po drugie, należy wykwalifikowanych pracowników o wysokim morale wyposażyć w uprawnienia samokontrolne. zmniejszając (relatywnie) znaczenie nadzoru. Po trzecie, trzeba zastąpić kierowanie przez instrukcje kierowaniem prze: cele i zadania. (Przypomnijmy: nastawienie na zadania nie musi iść w parze z autokratycznym stylem kierowania.) Po czwarte, należy szerzej korzystać z delegowania uprawnień zarówno na osoby pełniące funkcje kierownicze, jak i pracowników wykonawczych.
Decyzje o podjęciu powyższych działań muszą być poprzedzone analizą sytuacji organizacyjnej, a szczególnie wiedzy, umiejętności oraz motywacji przełożonych i podwładnych. Konieczne jest uzyskanie odpowiedzi na pytania: czy w danych warunkach rozwiązania te (wszystkie lub tylko niektóre) można wprowadzić w życie, jakie grupy i osoby nimi objąć, jaki nadać im konkretny kształt, w jaki sposób przygotować wdrożenie zmian?
Leave a reply