Tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagradzania i rozwoju. Kontrola i ocena planów oraz programów – odpowiedź na podstawowe pytanie: czy cele zostały osiągnięte (w jakim stopniu)? A oto przykładowe kryteria oceny realizacji planu:

Następnym krokiem jest analiza otoczenia w kategoriach szans i zagrożeń. Sięgamy w tym celu po prognozy istotnych trendów. Rozpatrujemy każdy z tych trendów z punktu widzenia misji naszej organizacji. Co jest dla nas szansą, a co zagrożeniem? Co budzi nasz optymizm, a czego się obawiamy?

W sesji treningowej bierze udział od kilku do kilkunastu osób. Ich dobór zależy od konkretnego celu treningu i jest dokonywany przez osobę prowadzącą. W skład grupy mogą wchodzić menedżerowie z jednej lub kilku organizacji, osoby zajmujące te same lub różne stanowiska kierownicze. Jeśli celem treningu jest podniesienie ogólnej wrażliwości w kontaktach międzyludzkich, to grupa tworzy się w zasadzie automatycznie z osób, które zgłosiły do niej swój akces. Natomiast gdy trening jest ukierunkowany na uwrażliwienie na określony typ stosunków międzyludzkich lub sytuacji, na przykład na kontakty z nowymi, młodymi pracownikami lub inwalidami, rośnie znaczenie racjonalnego doboru uczestników.

Określając wielkość jednostek organizacyjnych, powinniśmy pamiętać, że racjonalne jest zwiększanie rozpiętości i zasięgu kierowania, gdy:

Dość częstym zjawiskiem w funkcjonowaniu zespołów pracowniczych jest występowanie konfliktu pomiędzy kierownikiem a przywódcą nieformalnym. Jego psychologiczną podstawą jest rywalizacja o władzę. Konflikty tego typu, w zależności od konkretnej sytuacji, mogą mieć charakter destruktywny lub konstruktywny. Poparcie udzielane przez grupę przywódcy nieformalnemu jest wskaźnikiem braku akceptacji osoby kierownika.

Przekazywane informacje mogą odwoływać się do rozumu i (lub) uczuć. Wyniki badań wskazują, że najsilniej na postawy „przeciętnych” odbiorców oddziałuje połączenie argumentów racjonalnych i emocjonalnych. Istnieją jednak grupy bardziej podatne na argumenty racjonalne i grupy, które lepiej reagują na oddziaływania poprzez emocje. W tej pierwszej znajdują się częściej osoby wykształcone, poszukujące informacji, dominujące oraz tolerancyjne. W tej drugiej – osoby o cechach przeciętnych.

Często dążenia do zmiany struktury wynikają z chęci przekształcenia układu społecznego, a nie z doskonalenia koordynacji działań. Stworzenie stanowiska kierowniczego dla osoby protegowanej, awansowanie dobrego pracownika na zastępcę kierownika, aby mógł otrzymać wyższe wynagrodzenie, a nie z powodu konieczności powierzenia mu zadań kierowniczych, rozbicie jednego działu na dwa odrębne z powodu konfliktów między kierownikiem działu a kierownikiem jednej z pracowni – to typowe przykłady wzajemnego oddziaływania struktury i systemu społecznego organizacji. Może to wpłynąć w sposób negatywny bądź pozytywny na wewnętrzną koordynację. W „Cent- roprojekcie” było wiele tego rodzaju zmian strukturalnych.

Kształcenie i rozwój uczestników organizacji nabierają szczególnie dużego znaczenia w sytuacji wprowadzania zmian organizacyjnych – zmian strategii, struktury, technologii, kultury.

Organizatorzy produkcji wiedzą od dawna, iż operacje technologiczne pochłaniają tylko niewielki procent pełnego czasu przebywania materiału w hali fabrycznej. Większość tego okresu przeznaczana jest na składowanie i transport, co znacznie zwiększa koszty. Dąży się więc do całościowego, ilościowego uchwycenia i analizy procesu produkcji oraz przepływu materiałów.

Po zamieszczeniu w prasie ogłoszeń o rekrutacji, do kierowników personalnych i – ewentualnie – do dyrektora personalnego zaczynają napływać oferty kandydatów.