Następnym krokiem jest analiza otoczenia w kategoriach szans i zagrożeń. Sięgamy w tym celu po prognozy istotnych trendów. Rozpatrujemy każdy z tych trendów z punktu widzenia misji naszej organizacji. Co jest dla nas szansą, a co zagrożeniem? Co budzi nasz optymizm, a czego się obawiamy?
– Oto podstawowe pytania, na które musimy odpowiedzieć. Następnie formułujemy strategię personalną firmy, odpowiadając na następujące pytania: jak wykorzystać silne strony uczestników organizacji i zminimalizować znaczenie słabych? Jak wykorzystać szanse rysujące się przed firmą? Jak uniknąć zagrożeń? Czy możliwe jest przekształcenie jakiegoś zagrożenia w szansę? Gdzie jesteśmy (jako organizacja), a gdzie chcielibyśmy być w przyszłości? Co zrobić, żeby się tam znaleźć? Jak „przechytrzyć” naszych przeciwników w grze o udziały w rynku, naszych konkurentów? Odpowiedzi są uwarunkowane naszą znajomością i koncepcją rozwoju podsystemu personalnego organizacji.
Przedsiębiorstwo, w poszukiwaniu przewagi konkurencyjnej, może realizować strategię lidera kosztowego, dążąc do minimalizacji kosztów i utrzymywania niższych cen, lub strategię koncentracji na marce (brand), przyciągając konsumentów wysoką jakością, atrakcyjnym image, skojarzeniami marki z prestiżem, wysokim statusem społecznym itd.
Z tymi strategiami powinny być zgodne poszczególne elementy podsystemu personalnego (selekcja, ocena, wynagradzanie i rozwój pracowników). W zarządzaniu strategicznym niezwykle ważne jest bowiem, by nie „mieszać” strategii ze sobą, by różne elementy harmonijnie współprzyczyniały się do powodzenia całości i osiągania celów organizacji. Zależności te przedstawia poniższe zestawienie.
Leave a reply