Na jakość stosunków międzyludzkich w zespole pracowniczym olbrzymi wpływ wywiera osobowość kierownika i jego styl kierowania. Szczególne znaczenie mają: empatia, czyli umiejętność wczuwania się w sytuacje podwładnych i rozumienia ich, oraz tolerancja, czyli zdolność do akceptacji odmiennych wartości, poglądów i postaw.

Lata czterdzieste charakteryzowały się dominacją metod statystycznych i „mniej jakościowym spojrzeniem na jakość”. Były to następstwa specyficznych presji rynku wojennego, nacisku na szybkość i masowość produkcji. Przekonanie, że jakość można zapewnić koncentrując się wyłącznie na kontroli wyrobów (szczególnie tej statystycznej) i pomijając inne aspekty procesu zarządzania, do dziś tkwi silnie w umysłach menedżerów.

Kto będzie nauczycielem (wykładowcą, trenerem)? Organizacja ma na ogół możliwość wyboru prowadzącego kurs, nawet jeśli zdecydowała się na kształcenie przez inne firmy i osoby z zewnątrz. Problem sprowadza się najczęściej do odpowiedzi na pytanie: czy zapłacić więcej za kurs prowadzony przez sławnego specjalistę, czy wybrać mniej znanego, lecz tańszego wykładowcę? Można znacznie obniżyć koszty zlecając prowadzenie zajęć własnemu pracownikowi, np. wyróżniającemu się „sztabowcowi” z działu kształcenia i rozwoju, osobie o zdolnościach i umiejętnościach dydaktycznych.

Równie ważne, jak ustalenie właściwego stopnia sformalizowania, jest zapewnienie dobrej jakości przepisów. Chodzi o jasność, zwięzłość i zrozumiałość zapisu oraz niesprzeczność ustalonych reguł. Tylko przy spełnieniu tych wymogów przepisy mogą być skutecznym regulatorem działań organizacyjnych.

Od najdawniejszych czasów ludzie kontaktowali się ze sobą ponad granicami narodowymi i państwowymi. Często czynili to po to, by zrabować swoich sąsiadów, zdobyć niewolników czy zagarnąć ich ziemię. Równie często jednak przekraczali granice ludzie interesu: handlowcy i kupcy, szukający rzadkich dóbr, nabywców swoich towarów itd.

Po trzech latach dynamicznego rozwoju, którego wyrazem był m.in. wzrost zatrudnienia do 130 pracowników, centrum projektowe zostało oddzielone od „Budomontażu”. Otrzymało status przedsiębiorstwa państwowego

W teorii rekomenduje się strukturę macierzową jako efektywną w warunkach, w jakich znalazł się „Centroprojekt” w drugiej połowie lat osiemdziesiątych.

Szeroka specjalizacja horyzontalna oznacza przydzielenie stanowisku szerokiej gamy różnorodnych zadań, których realizacja wymaga wielu umiejętności na wysokim poziomie. Najlepszym przykładem są wysokie stanowiska kierownicze, w opisie których znajdujemy długą listę zadań lub – częściej – zarysowane jedynie ogólne obszary aktywności i odpowiedzialności. Zarówno treść działań zarządczych, jak i sposób działania, nie są narzucone, kształtuje je osoba zajmująca stanowisko w relacjach ze współpracownikami, podwładnymi, osobami z zewnątrz. Od kierowników wymaga się kwalifikacji technicznych, interpersonalnych i koncepcyjnych, których podstawą jest wysoki poziom formalnego wykształcenia, stałe dokształcanie (w tym samokształcenie) zawodowe i ogólne. Taka sama charakterystyka dotyczy szeregu innych stanowisk organizacyjnych o szerokiej specjalizacji: radcy prawnego, inżyniera-konstruktora w dziale badawczo-rozwojowym, lekarza ogólnego, konsultanta naukowego i in.

W koncepcji tej przyjęto, że podstawowymi kryteriami analizy i oceny stylu kierowania są: przejawiana przez kierowników troska o produkcję oraz troska o ludzi. Na rysuku 8.3 tę pierwszą (jej nasilenie) obrazuje oś pozioma, drugą zaś – pionowa. W tabeli wyróżniono obszary odpowiadające pięciu stylom kierowania. Kolejne style charakteryzują się:

Koniec lat osiemdziesiątych i początek dziewięćdziesiątych to okres pogłębiających się trudności rynkowych i wewnętrznych „Centroprojektu”. Nowe kierownictwo podjęło wyzwanie ratowania przedsiębiorstwa. Opracowano ofensywną strategię, w wyniku której zwiększył się portfel zamówień i uzyskano bardzo korzystny długoterminowy kontrakt. Nastąpiła głęboka reorganizacja, polegająca na stworzeniu elastycznej struktury macierzowej. Struktury macierzowe charakteryzują się m.in.: wysokimi wymogami kwalifikacyjnymi wobec pracowników oraz szeroką poziomą specjalizacją pracy, czyli zakresem przydzielonych zadań, niewielkim stopniem sformalizowania, powoływaniem tymczasowych zespołów do wykonania określonych zadań, istnieniem wielu mechanizmów spajających, selektywną decentralizacją, która polega na przydzielaniu uprawnień decyzyjnych różnym osobom ze względu na ich rzeczywiste kwalifikacje do realizacji konkretnych zadań. Istotną rolę odgrywa nieformalne porozumiewanie się pracowników. Takie cechy pozwalają uznać wprowadzenie struktury macierzowej za przesunięcie w stronę adhockracji (tzw. adhockracji operacyjnej, w której zespoły ekspertów, reprezentujących różne specjalności, realizują unikalne prace na potrzeby klientów). Adhockracja, posiadając charakterystyki strukturalne wzmacniające kreatywność pracowników i sprzyjające innowacyjności, jest właściwa dla organizacji działających w dynamicznym, często wrogim otoczeniu oraz stosujących nowoczesne unikatowe technologie, dostosowane do potrzeb klientów. Warunkiem jest posiadanie wysoko wykwalifikowanej kadry, zdolnej sprostać wyzwaniom technicznym, a także wysokie umiejętności menedżerskie naczelnego kierownictwa, zdolnego wypracować i rozwijać intensywne kontakty z otoczeniem i dzięki temu pozyskiwać coraz to nowe kontrakty. Na początku lat dziewięćdziesiątych „Centroprojekt” znalazł się w sytuacji, która uzasadniała przejście do logiki adhockracji, stwarzającej szanse przetrwania i dalszego rozwoju. Kierownictwo zdołało skutecznie wdrożyć tę rewolucyjną zmianę.