Był rok 187Członkowie zarządu firmy Kloster Mili w Dalecarlia (Szwecja), którzy spotkali się na tradycyjnej, wieczornej kawie, pochłonięci byli jednym tematem – separatorem do mleka. Ten niemiecki wynalazek byl, w sytuacji rosnącego popytu miast na wyroby mleczarskie, bardzo ważny dla rolnictwa i mógł oznaczać przełom w przemyśle przetwórczym. Jeden z obecnych, młody i niezwykle utalentowany inżynier, potomek francuskiego rodu szlacheckiego, Gustaf de Laval, był jednocześnie zafascynowany nowym pomysłem i nastawiony krytycznie do konkretnego rozwiązania. Pochłonięty ideą, w ciągu jednej nocy stworzył projekt znacznie lepszego separatora. Wkrótce ze szkicem urządzenia pojechał do Sztokholmu w poszukiwaniu wspólnika. „Na starcie” dysponował 700 koronami szwedzkimi, mając długi sięgające kilkudziesięciu tysięcy koron. Mimo to, dzięki jego szczególnej operatywności, pod koniec roku wynalazek był gotowy do testowania.

Rosnące wymagania klientów, silnie konkurencyjny rynek, postęp techniczny i technologiczny są głównymi czynnikami, które wpłynęły na zmianę podejścia przodujących obecnie przedsiębiorstw do planowania w ogóle i planowania produkcji w szczególności. Coraz rzadziej podkreśla się dziś różnice dzielące planowanie strategiczne, taktyczne i operacyjne (czy też operatywne planowanie produkcji). Coraz częściej zwraca się natomiast uwagę na to wszystko, co musi łączyć wymienione procesy, aby w firmie mógł funkcjonować sprawny i elastyczny system planowania.

Stanowiska organizacyjne charakteryzują się zróżnicowanymi potrzebami w zakresie uzupełniania i aktualizowania wiedzy oraz przyswajania norm i wartości preferowanych przez organizację. W przypadku stanowisk, na których wykonuje się niewiele wysoce sformalizowanych czynności, potrzeby szkolenia i indoktrynacji są małe. Nawet niewykwalifikowany pracownik jest w stanie przyuczyć się w ciągu kilkudniowej praktyki bezpośrednio na stanowisku pracy, instruowany przez kierownika i współpracowników. Praca wysoko wykwalifikowanych profesjonalistów, takich jak nauczyciel, lekarz, konstruktor, programista, opiera się na kwalifikacjach zdobytych poza miejscem pracy i uniwersalnych normach zawodowych, z którymi przychodzą oni do organizacji. Organizacja, która zatrudnia profesjonalistów, w trosce o zwiększanie efektywności pracy, powinna zapewnić im możliwości dalszego rozwijania kwalifikacji, zarówno w systemie szkoleń wewnętrznych, jak i zewnętrznych, wąskospecjalistycznych i ogólnych.

Wiek i wielkość organizacji. Wpływ tych uwarunkowań wydaje się być oczywisty: inaczej wyglądają struktury organizacji starych i wielkich, a inaczej młodych, o małych rozmiarach. Nie można bezkrytycznie przenosić rozwiązań strukturalnych sprawdzających się w małych organizacjach, np. bezpośredniego komunikowania się i niskiego stopnia sformalizowania, na organizacje wielkie, w których takie ukształtowanie tych dwóch parametrów struktury spowoduje kryzys działania.

Standaryzacja przebiegu procesu, której istotą jest zaprogramowanie treści pracy (zadań i czynności, metod i narzędzi, zasad zachowania, czasu realizacji) w instrukcjach, regulaminach, wytycznych, takich jak: instrukcja obsługi frezarki, instrukcja obiegu dokumentów księgowych, limitowanie kolejności i czasu wykonania poszczególnych operacji montażowych przez narzucenie systemu i tempa przesuwania się taśmy, zaprogramowanie komputerowe sposobu wykrajania przez krojczego wszystkich elementów wykroju żakietu itp.

Kwestia rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w zaprojektowanym układzie hierarchicznym stanowisk jest na tyle istotna, że rozpatruje się ją jako odrębną cechę struktury organizacyjnej, zwaną stopniem centralizacji – decentralizacji.

Omawiana koncepcja jest jedną z metod zarządzania partycypacyjnego. Koncentruje się na sposobach powstawania i funkcjonowania „świadomych” komórek produkcyjnych. Koła jakości tworzą bowiem pracownicy znający i akceptujący cele jednostki, konieczność działania na rzecz podniesienia jej efektywności oraz potrzebę współdziałania. Wykonywanie przez nich funkcji kontrolnej nie jest wynikiem przymusu organizacyjnego i poleceń kierownictwa, lecz internalizacji jakości jako jednej z podstawowych wartości firmy i każdego jej uczestnika.

Straty z tytułu magazynowania mogą mieć różne źródła. Powstają w fazach poprzedzających proces wytwarzania (na przykład w wyniku składowania materiałów, półproduktów, części), bezpośrednio w toku produkcji, a także w następstwie magazynowania wyrobów gotowych. Wymienione zapasy traktuje się powszechnie – w dominujących dziś tłoczących systemach produkcji – jako najpewniejsze czynniki zwiększające „odporność” na zakłócenia oraz elastyczność przedsiębiorstwa w dostosowaniu się do wymagań rynku. System produkcyjny Toyoty ukierunkowany jest na ograniczenie, a nawet wyeliminowanie tego rodzaju strat. Jego filarami są dwa założenia:

Złożoność pojęcia „struktura organizacyjna” czyni koniecznym przedstawienie szeregu charakterystyk, odnoszących się do budowy organizacji, określania celów i zadań, ustalania reguł działania oraz rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych.

Dlaczego firmy zajmują się planowaniem personelu? To pytanie zadał sobie profesor Harvard Business School D. Quinn Miller. By na nie odpowiedzieć, przeprowadził badania wśród 291 amerykańskich firm [Miller, 1985],