Category teoria-i-praktyka

Specjalizacja w wymiarze poziomym, wyrażonym liczbą i różnicowaniem zadań wykonywanych przez pracownika (specjalizacja horyzontalna) oraz pionowym, charakteryzującym stopień, w jakim pracownik może kształtować treść i sposób pracy. Kształtując parametr specjalizacji poszczególnych stanowisk, musimy odpowiedzieć na pytania: jakie zadania przydzielić danemu stanowisku oraz jak wyspecjalizowana musi być realizacja tych zadań?

Kierownik biura projektów posiadał omawiane wyżej cechy dobrego menedżera, a jednocześnie rozwój biura byl stymulowany przez przedsiębiorstwo „Budomontaż”. W miarę zwiększania się rozmiarów biura, w jego strukturze organizacyjnej zachodziły symptomatyczne zmiany. Wydzielono część podstawową, zajmującą się projektowaniem, oraz część finansowo-administracyjną. Wewnątrz tych części rozbudowano hierarchię kierowniczą, powołując stanowiska kierowników pracowni i sekcji. Pojawił się sztab osobisty kierownika biura w postaci jednoosobowego stanowiska doradcy technicznego. Wszystkie te rozwiązania strukturalne były właściwą odpowiedzią na rozszerzający się zakres działania i jego zróżnicowanie.

W większości systemów operatywnego planowania, a ściślej – w systemach planowania rozdziału operacji produkcyjnych, zmierza się do całkowitej redukcji oczekiwania materiałów i części na obróbkę lub montaż. W MRP postępuje się inaczej. Z doświadczenia wynika bowiem, że w warunkach normalnej pracy systemu produkcyjnego kolejki są niezbędne, ponieważ zabezpieczają płynność prac w zespole maszyn. Zamiast więc eliminować je, dąży się do uzyskania takiego przepływu strumieni materiałowych i produkcji, aby osiągnąć zgodność między wielkościami przewidywanymi a rzeczywistymi kolejek oraz czasów oczekiwania. Służy do tego pętla harmonizacji terminów realizacji zadań. W przypadku stwierdzenia odchyleń w wielkościach czasu oczekiwania, sygnał sprzężenia zwrotnego kierowany jest na poziom planu produkcji. Następuje to jednak dopiero po stwierdzeniu, że kompensacja odchyleń nie jest możliwa i odbywa się w pierwszej kolejności – w drodze zmiany planu zdolności produkcyjnych, a w drugiej – poprzez ponowne (skorygowane) obliczenia potrzeb materiałowych.

Dzięki informatyce w coraz większej liczbie przedsiębiorstw zaczęto na bieżąco planować i kontrolować produkcję na szczeblu zarządu, bez wielodniowego opóźnienia, tak charakterystycznego dla firm z „ręcznym” przetwarzaniem danych. Co szczególnie ważne, komputery umożliwiły również szybką analizę najbardziej prawdopodobnych skutków decyzji.

Trzeba podkreślić, że nie zawsze następuje wzrost zróżnicowania we wszystkich trzech aspektach.

W „Centroprojekcie” następował wzrost złożoności struktury przez różnicowanie poziome (pojawianie się nowych specjalizacji projektowych, nowych stanowisk oraz komórek funkcjonalnych i pomocniczych, a także przestrzenne (filie w kraju, prace na kontraktach zagranicznych). Zmieniało się także zróżnicowanie pionowe, co przedstawiliśmy opisując wysmuklanie i spłaszczanie tej struktury.

Akito Morita, założyciel Sony Corporation, mówi, że za powodzeniem japońskich przedsiębiorstw w ogóle, a Sony w szczególności, nie kryje się żaden cud. Przyczyną ich sukcesów jest po prostu sposób, w jaki traktują swoich pracowników. W swojej biografii, Madę in Japan, Morita pisze: „Najważniejszą misją dla japońskiego menedżera jest wytworzenie zdrowych relacji z pracownikami, wygenerowanie poczucia rodzinnej wspólnoty w ramach korporacji, poczucia, że menedżerowie i pracownicy siedzą w jednej łódce. Te firmy japońskie odnoszą największe sukcesy, którym udało się doprowadzić do tego, że wszyscy zatrudnieni – ci, których Amerykanie zwą robotnikami i menedżerami – oraz akcjonariusze czują, że dzielą wspólny los”.

Przedsiębiorstwo państwowe o nazwie „Centroprojekt” dziaia ponad 30 lat. Zajmuje się projektowaniem i montażem różnorodnych instalacji budowlanych oraz związanym z nimi serwisem. Ma dobrą renomę i długoletnie doświadczenie, wypracowane przez kadrę inżynieryjno-techniczną o wysokich kwalifikacjach. Zdolność projektowania i wykonawstwa według standardów światowych pozwala przedsiębiorstwu na eksport swych usług.

Zdaniem A. Maslowa zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych niezaspokojone pierwsze potrzeby dominują i zwyciężają w konflikcie z niezaspokojonymi następnymi. Zarówno w rozwoju gatunku ludzkiego, jak i jednostki ludzkiej, najpierw dominują potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. A. Maslow twierdził też, że motywatoraml ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone.

A. Maslow do potrzeb samorealizacji zaliczył również potrzeby poznawcze i estetyczne. Pierwsze z nich przejawiają się w dążeniu do zrozumienia otaczającej nas rzeczywistości, drugie – w radości odczuwania piękna. Potrzeby poznawcze w najwyższym stopniu można realizować w pracy angażującej procesy myślenia, a szczególnie w zajęciach o charakterze twórczym. Najmniejszy udział myślenia charakteryzuje prace rutynowe o znanym i prostym wzrocu wykonania, największy zaś, prace wymagające rozwiązywania problemów. Te ostatnie wiążą się, na przykład, z rolą społeczną naukowca, konstruktora, menedżera, ale również mechanika wykonującego nietypowe naprawy maszyn, czy rolnika zmieniającego kierunek produkcji we własnym gospodarstwie.

Decentralizacja, będąca reakcją na pogorszenie efektywności, wiązała się z wprowadzeniem wewnętrznego ograniczonego rozrachunku gospodarczego. Polega on na przyznaniu wyodrębnionej części organizacji uprawnień do sprzedawania swoich produktów i prowadzenia własnego rachunku zysków i strat. Zgodnie z tymi zasadami kierownik biura projektów mógł zawierać umowy bezpośrednio ze zleceniodawcami prac projektowych i nabywcami dokumentacji. Dyrekcja przedsiębiorstwa wpływała na biuro, określając i egzekwując osiągnięcie celów sprecyzowanych w kategoriach ekonomicznych, w postaci rocznej wartości sprzedaży. Oddziaływała zatem za pomocą standardów wyników, ustalonych w procesie planowania. Od stopnia ich realizacji zależała wielkość zatrudnienia w biurze, a więc dalszy rozwój jednostki. Taka decentralizacja sprzyjała późniejszemu usamodzielnieniu się biura, stymulowała jego rozwój aż do wyodrębnienia się nowego przedsiębiorstwa – „Centro- projektu”.