Category teoria-i-praktyka

Odzwierciedleniem tych zmian była nowa struktura organizacyjna już nie biura, lecz centrum projektowego. Przedstawiamy ją na rysunku Nowa nazwa wyrażała wzrost wielkości, zasięgu działania i autonomii.

Przełom i początek XX wieku był kolejnym, ważnym etapem w rozwoju przemysłu. Siłą napędową, dosłownie i w przenośni, stały się maszyny elektryczne, a najogólniej – różne zastosowania elektryczności i elektromagnetyzmu. Moc turbin parowych i generatorów elektrycznych wzrosła w latach 1900-1939 od kilku do kilkudziesięciu megawatów. Po pierwszej wojnie światowej narodziły się przemysły: samochodowy, lotniczy oraz radiowy (o przemyśle samochodowym w kontekście początków Ford Motor Company piszemy w ostatnim rozdziale). Przemiany jakościowe zaszły również w branży chemicznej. Wydajność instalacji do produkcji kwasu azotowego i siarkowego zwiększyła się kilkakrotnie.

Osobowość i kwalifikacje przełożonego w olbrzymim stopniu określają stosowany przez niego styl kierowania. Inaczej w różnych sytuacjach zachowuje się autokrata, inaczej demokrata. To, jak efektywny będzie jego styl kierowania, zależy jednak również od szeroko rozumianych kwalifikacji podwładnych: wiedzy, umiejętności, poziomu etycznego. Im są one niższe, tym częściej sprawdza się w praktyce styl autokratyczny, im wyższe – demokratyczny. Ważna jest leż osobowość pracowników. Osoby samodzielne oraz ambitne działają zwykle bardziej efektywnie i są jednocześnie bardziej zadowolone, współpracując z kierownikiem demokratą. Natomiast osoby szukające oparcia i mające trudności z samodzielnym podejmowaniem decyzji uzyskują najczęściej lepsze efekty podlegając kierownikowi autokracie.

Technologii grup nie można traktować jako samoistnej metody organizacji produkcji. Jest to bowiem przede wszystkim ogólna koncepcja dekompozycji procesu wytwarzania oraz opisu i grupowania jego składowych te powiązaniu z procesem sterowania. Jej logikę ilustruje rysunek Jak dowodzi praktyka, najczęściej stosowanym rozwiązaniem, ukierunkowanym na zwiększenie stosunku czasu obróbki technologicznej do całkowitego czasu przebywania materiału w sferze produkcji, jest instalowanie maszyn w jednorodnych grupach (rysunek 6.2a). Taka struktura funkcjonalna ułatwia operatywne kierowanie, stwarza bowiem możliwość nadzoru kilku maszyn przez jednego operatora. Prowadzi jednak do istotnego wydłużenia tras transportowych drogi przepływu elementów krzyżują się i pokrywają. Odmiennie ma się rzecz w przypadku przyjęcia metody TG: elementy grupuje się w podzbiory w taki sposób, by możliwe było stworzenie odrębnych zespołów maszyn dla obróbki każdego z tych podzbiorów. Stanowią one względnie autonomiczne grupy produkcyjne (rysunek 6.2b). ’ Podstawowymi metodami grupowania elementów są:

Pion głównego księgowego składał się z. działu planowania budżetowego i działu finansowo-księgowego. W trzecim pionie – administracyjno-gospodarczym – znalazły się: dział zaopatrzenia i gospodarczy, dział płac i pracy, dział umów oraz kancelaria główna.

Procedura zarządzania produkcją według MRP, podobnie jak w innych systemach, zamyka etap operatywnego kierowania produkcją. Metodę tę wyróżnia sposób postępowania w przypadku zakłóceń, które są przecież nieuniknione. W MRP, za zakłócenie produkcyjne uważa się taką zmianę w warunkach wytwarzania, której skutków nie można usunąć dokonując drobnych korekt planu zdolności produkcyjnych, gdy zachodzi konieczność sporządzenia nowej wersji tego planu lub jego głębokiej modyfikacji.

Metoda obserwacji polega na bezpośrednich oględzinach elementów lub analizie fotograficznej. Jest najtańsza, lecz zarazem najmniej precyzyjna. Obecnie stosuje się ją wyłącznie w fazie studiów i analiz wstępnych. Warto jednak wspomnieć, iż jej prostota i niskie koszty przyczyniły się do sukcesu pierwszych wdrożeń TG w przemyśle Stanów Zjednoczonych.

Najgłębszym, a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe założenia kulturowe. Niejeden wytrawny badacz i konsultant może mieć problemy z wychwyceniem istoty i zrozumieniem ich! Założenia są fundamentem, na którym spoczywa cały „gmach” kultury. Gdyby kultura organizacyjna była górą lodową, to artefakty byłyby czubkiem wystającym ponad powierzchnię wody, a założenia podstawą ukrytą w głębi oceanu. Bardzo trudno jest dotrzeć do tych założeń. A jednak staramy się to uczynić, ponieważ one właśnie są sednem kultury.

System produkcyjny Toyoty zaliczany jest do grupy systemów produkcji i kontroli zapasów określanych, od końca lat siedemdziesiątych w literaturze anglosaskiej, mianem just-in-time {J1T), czyli „dokładnie na czas”, a w języku francuskim a bon escient („produkcja świadomie realizowana”). Istotą tych rozwiązań jest niezwykle ścisłe, napięte, elastyczne planowanie i sterowanie ruchem materiałów oraz części „do” i „z” procesu wytwarzania tak, aby zminimalizować czas oczekiwania, by dostarczyć je w odpowiednie miejsce w „ostatnim momencie”. Dąży się, innymi słowy, do wyeliminowania zapasów produkcji w toku i ograniczenia kosztów magazynowania. Podstawą planowania są rzeczywiste i aktualizowane na bieżąco zamówienia odbiorców wyrobów finalnych.

Podstawową cechą nowego podejścia jest innowacyjność w każdej sferze funkcjonowania organizacji, na każdym jej poziomie. Wszystkie elementy systemu zarządzania – strategia, struktura, procedury, kultura – muszą sprzyjać generowaniu i wdrażaniu innowacji. Aktywność innowacyjna jest ukierunkowana na: