Monthly Archives Kwiecień 2015

Szeroka specjalizacja horyzontalna oznacza przydzielenie stanowisku szerokiej gamy różnorodnych zadań, których realizacja wymaga wielu umiejętności na wysokim poziomie. Najlepszym przykładem są wysokie stanowiska kierownicze, w opisie których znajdujemy długą listę zadań lub – częściej – zarysowane jedynie ogólne obszary aktywności i odpowiedzialności. Zarówno treść działań zarządczych, jak i sposób działania, nie są narzucone, kształtuje je osoba zajmująca stanowisko w relacjach ze współpracownikami, podwładnymi, osobami z zewnątrz. Od kierowników wymaga się kwalifikacji technicznych, interpersonalnych i koncepcyjnych, których podstawą jest wysoki poziom formalnego wykształcenia, stałe dokształcanie (w tym samokształcenie) zawodowe i ogólne. Taka sama charakterystyka dotyczy szeregu innych stanowisk organizacyjnych o szerokiej specjalizacji: radcy prawnego, inżyniera-konstruktora w dziale badawczo-rozwojowym, lekarza ogólnego, konsultanta naukowego i in.

W koncepcji tej przyjęto, że podstawowymi kryteriami analizy i oceny stylu kierowania są: przejawiana przez kierowników troska o produkcję oraz troska o ludzi. Na rysuku 8.3 tę pierwszą (jej nasilenie) obrazuje oś pozioma, drugą zaś – pionowa. W tabeli wyróżniono obszary odpowiadające pięciu stylom kierowania. Kolejne style charakteryzują się:

Koniec lat osiemdziesiątych i początek dziewięćdziesiątych to okres pogłębiających się trudności rynkowych i wewnętrznych „Centroprojektu”. Nowe kierownictwo podjęło wyzwanie ratowania przedsiębiorstwa. Opracowano ofensywną strategię, w wyniku której zwiększył się portfel zamówień i uzyskano bardzo korzystny długoterminowy kontrakt. Nastąpiła głęboka reorganizacja, polegająca na stworzeniu elastycznej struktury macierzowej. Struktury macierzowe charakteryzują się m.in.: wysokimi wymogami kwalifikacyjnymi wobec pracowników oraz szeroką poziomą specjalizacją pracy, czyli zakresem przydzielonych zadań, niewielkim stopniem sformalizowania, powoływaniem tymczasowych zespołów do wykonania określonych zadań, istnieniem wielu mechanizmów spajających, selektywną decentralizacją, która polega na przydzielaniu uprawnień decyzyjnych różnym osobom ze względu na ich rzeczywiste kwalifikacje do realizacji konkretnych zadań. Istotną rolę odgrywa nieformalne porozumiewanie się pracowników. Takie cechy pozwalają uznać wprowadzenie struktury macierzowej za przesunięcie w stronę adhockracji (tzw. adhockracji operacyjnej, w której zespoły ekspertów, reprezentujących różne specjalności, realizują unikalne prace na potrzeby klientów). Adhockracja, posiadając charakterystyki strukturalne wzmacniające kreatywność pracowników i sprzyjające innowacyjności, jest właściwa dla organizacji działających w dynamicznym, często wrogim otoczeniu oraz stosujących nowoczesne unikatowe technologie, dostosowane do potrzeb klientów. Warunkiem jest posiadanie wysoko wykwalifikowanej kadry, zdolnej sprostać wyzwaniom technicznym, a także wysokie umiejętności menedżerskie naczelnego kierownictwa, zdolnego wypracować i rozwijać intensywne kontakty z otoczeniem i dzięki temu pozyskiwać coraz to nowe kontrakty. Na początku lat dziewięćdziesiątych „Centroprojekt” znalazł się w sytuacji, która uzasadniała przejście do logiki adhockracji, stwarzającej szanse przetrwania i dalszego rozwoju. Kierownictwo zdołało skutecznie wdrożyć tę rewolucyjną zmianę.

Analiza stanowiska pracy, umożliwiająca szczegółowe określenie potrzeb kształceniowych, wynikających ze specyfiki zadań, stopnia ich trudności, z odpowiedzialności itd.

Wysokie nakłady inwestycyjne na ESP powodują, że podstawowym parametrem decyzyjnym staje się dyspozycyjność systemu, zależna od czasu przezbrajania maszyn. Na rysunku 6.1.a przedstawiamy uproszczony obraz zależności zdolności produkcyjnej „sztywnego” systemu taśmowego od częstości zmian wyrobów. Jak widać, w okresie przezbrajania, linia produkcyjna nie jest wykorzystana. Natomiast w przypadku ESP możliwe jest jednoczesne wy- al taśma produkcyjna „sztywna” twarzanie kilku wyrobów (rysunek 6.!.b). Zmniejsza się dzięki temu pole niewykorzystanej zdolności produkcyjnej i koszty eksploatacyjne. Ponadto, obniżenie tych kosztów następuje dzięki ograniczeniu, a nawet całkowitemu wyeliminowaniu zapasów produkcji w toku.

Proces zarządzania w sytuacji katastrofy powinien uwzględniać pewne stałe elementy. Na plan pierwszy wysuwa się identyfikacja i ocena wielkiego ryzyka. Podstawowe znacznie ma tu przeświadczenie, że katastrofa przemysłowa nie jest wynikiem przypadku. Konieczne jest zatem objęcie badaniami także tego wszystkiego, co wydaje się nieoczekiwane, mało prawdopodobne, mało istotne, pozorne. Dotyczy to w jednakowej mierze etapu projektowania instalacji technologicznej, jak i jej eksploatacji. Projekty instalacji, przewidywane ujemne skutki jej działania oraz wszelkie możliwe następstwa ewentualnej katastrofy powinny być poddane ocenie społecznej. Chodzi nie tylko o zmniejszenie oporu społeczności lokalnych, znaczących grup i jednostek wobec groźnej techniki i zaakceptowanie jej sąsiedztwa, lecz również o zapewnienie niezbędnej pomocy w sytuacji awarii. Znajomość możliwych wydarzeń pozwala każdemu określić swoje miejsce w systemie działań społecznych.

Koszty prewencji, czyli działań podejmowanych w celu zapobieżenia powstawaniu braków. Wiążą się one m.in. z planowaniem jakości (zbieraniem i analizą danych, inspekcjami, badaniem niezawodności, przygotowaniem niezbędnych procedur, podręczników), badaniem nowych produktów (oceną nowych projektów, przygotowywaniem odpowiednich testów), opracowywaniem i realizacją programów szkolenia, formułowaniem i wdrażaniem nowych projektów.

Współczesne systemy planowania produkcji, zwłaszcza planowania krótkoterminowego, są dostosowywane do różnych sytuacji, są odpowiedzią na różne zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania. W przypadku produkcji masowej (mass production) o małym zróżnicowaniu asortymentowym, podstawą planowania są zwykle normatywy techniczne i dane statystyczne dotyczące wielkości produkcji, zużycia materiałów, części, energii, gazów technologicznych, maszyn, urządzeń itd., powiązane prostymi relacjami liniowymi.

W „Centroprojekcie” wzrost złożoności, komplikowanie się więzi organizacyjnych i trudności zarządzania dają się zauważyć od końca lat sześćdziesiątych. W celu ich przezwyciężenia kilkakrotnie przeprojektowywano strukturę firmy. Najczęściej zmieniano podporządkowanie poszczególnych elementów, tworzono lub likwidowano różne komórki. Wypróbowano różne warianty połączenia lub rozdzielenia działu studiów i projektów typowych (działu normalizacji, działu typizacji), działu personalnego i działu ekonomicznego, podporządkowania komórek funkcjonalnych, wspomagających projektowanie, kierownikowi pionu projektowania lub wyodrębnienia tych informacji i stworzenia odrębnego pionu (z kierownikiem o pozycji formalnej równorzędnej kierownikowi pionu projektowania), zmniejszenia rozpiętości zarządzania dyrektora naczelnego przez skupienie samodzielnych działów w pion głównego księgowego oraz pion zastępcy dyrektora ds. pracowniczych i ekonomiki itd. (zob. rysunek 7.9). Zmiany te wpływały na:

Oceny pracowników powinny być przeprowadzane systematycznie. Ważne jest, aby okres oceny był skorelowany ze strategią personalną, okresem planistycznym przedsiębiorstwa i strategią firmy. Przyjmuje się na ogół, że odpowiedni okres oceny dla firmy realizującej strategię lidera kosztowego to okres średni (t rok) lub krótki (pół roku, kwartał). Firma pragnąca zdobyć przewagę konkurencyjną poprzez markę powinna oceniać swoich pracowników dwufazowo: równolegle powinny funkcjonować system ocen przeprowadzanych w okresie krótkim bądź średnim oraz system ocen w okresie długim (w zależności od sytuacji rynkowej: 2-5 lat). Oczywiście kryteria oceny w obu okresach są różne.