31-letnia księgowa z Tennessee pracuje 70 godzin tygodniowo, wieczorami i w weekendy, nie otrzymując za to wynagrodzenia. Nie jest „dobrą samarytanką”, lecz jedną z 270 osób, które zdecydowały się na nieodpłatne przepracowanie około 360 godzin w Nissan Motor Manufacturing Corporation, pod kierunkiem japońskich menedżerów. Robi to z nadzieją na zatrudnienie przy taśmie produkcyjnej i otrzymanie wysokiej płacy.

Pierwszy etap treningu wrażliwości kończy się w momencie, kiedy biorący w nim udział kierownicy dostatecznie jasno uświadomią sobie własną osobowość. Dochodzenie do tego celu jest często trudne, a nawet dramatyczne. Nie wszyscy wytrzymują to. Zdarza się, że ktoś rezygnuje z udziału w dalszych sesjach i opuszcza grupę. Pomyślna realizacja celów pierwszego etapu pozwala na przejście do fazy kształtowania nowej, bardziej funkcjonalnej osobowości.

Rodzaje prac różnią się stopniem ryzyka i wielkością szeroko rozumianych kosztów związanych z możliwością powstania zakłóceń, awarii i innych trudnych do przewidzenia zdarzeń oraz ewentualnością popełnienia błędu. Duże zagrożenie towarzyszy ciągle pilotom, komandosom, górnikom, strażakom, monterom pracującym na dużych wysokościach, operatorom reaktorów jądrowych itd. Takie sytuacje „stwarzają zapotrzebowanie” na kierowanie autokratyczne. Jest ono także bardziej wskazane, gdy o powodzeniu działania decyduje szybkość. Podane powyżej przykłady dobrze ilustrują również tę prawidłowość.

Zdaniem psychologów i socjologów optymalna – ze względu na ilość i jakość społecznych interakcji (wzajemnych kontaktów) – liczebność zespołu zadaniowego odpowiada liczebności małej grupy społecznej i wynosi od kilku do kilkunastu osób. W takim zespole istnieje możliwość ukształtowania silnych wzajemnych więzi oraz uniknięcia podziału na rywalizujące z sobą podgrupy. Także tę prawidłowość warto uwzględniać przy tworzeniu zespołów pracowniczych.

Znaczenie wiedzy menedżera dla efektywności zarządzania ciągle rośnie. Ma to związek z coraz większą złożonością procesów technicznych, ekonomicznych i społecznych zachodzących we współczesnych organizacjach oraz ich otoczeniu. Wraz z przesuwaniem się w górę hierarchii organizacyjnej wzrasta relatywnie rola wiedzy ogólnej, obejmującej swym zakresem wiele dziedzin związanych z funkcjonowaniem świata biznesu lub administracji, w stosunku do konkretnej wiedzy technicznej. To samo dotyczy proporcji pomiędzy zdolnościami (umiejętnościami) kierowniczymi (menedżerskimi) oraz technicznymi.

Istnieją dwa główne podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym organizacji: formuła sita oraz formuła kapitału ludzkiego.

Swego rodzaju odwrotnością demokratycznego stylu kierowania jest styl autokratyczny. Charakteryzują go m.in.: scentralizowanie władzy, duży dystans między kierownikiem a zespołem, stosowanie stosunkowo ostrych kar oraz zdecydowana przewaga orientacji kierownika na zadania. Cechy te utrudniają powstanie pozytywnych więzi międzyludzkich.

Szczególnie duże znaczenie – a zdaniem psychologów poznawczych znaczenie podstawowe – mają w procesach motywacyjnych informacje. Stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania zależy bowiem nie tylko od tego, jaką potrzebę odczuwa on w danej chwili, ale także od tego, jak postrzega on i ocenia siebie oraz swoją obecną i przyszłą sytuację. Szczególnie duże znaczenie ma ocena szans sukcesu lub ryzyka porażki oraz relatywnych korzyści związanych z działaniem w porównaniu do ewentualnych strat spowodowanych powstrzymaniem się od niego. Ważną rolę w percepcji i ocenach pełnią czynniki osobowościowe. Przykładem może być poczucie umiejscowienia kontroli (locus oj eontroD- Inaczej widzi możliwości działania ten, kto uważa, że wszystko zależy głównie od niego (kto ma poczucie wewnętrznego umiejscowienia kontroli), inaczej zaś ktoś, kto myśli przeciwnie.

W drugiej połowie lat siedemdziesiątych firma stała się zbyt duża, by „atmosfera Luxora” mogła utrzymać się. Przyjęto nową orientację – na eksport. Organizacja tradycyjnie funkcjonująca wyłącznie na rynku krajowym nie była jednak do tego przygotowana. Centralizacja władzy i zamknięcie na krytykę nie sprzyjały zmianom. Wśród kadry kierowniczej narastało poczucie beznadziejności. Mimo to nie doszło do konfrontacji, dopóki banki i niektórzy członkowie zarządu nie zmusili dyrektora naczelnego do rezygnacji. Dyrektor naczelny jeszcze pod koniec 1978 r. sądził, że eksport rozwiąże wszystkie problemy i wszystko się jakoś ułoży. Tak się jednak nie stało.

Analiza skutków stosowania tych stylów kierowania wykazała, że kierowanie autokratyczne motywuje do pracy „na ilość” i sprzyja uzyskiwaniu wyników o niskiej jakości oraz oryginalności. W grupach kierowanych przez autokratów pojawia się często agresja i apatia. Uczestnicy najczęściej nie są zadowoleni ze swojej sytuacji i stosowania wobec nich tego stylu. Nic zatem dziwnego, że tuż po opuszczeniu grupy przez kierownika zwykle obniżają tempo pracy lub nawet ją przerywają.