Trzeba podkreślić, że nie zawsze następuje wzrost zróżnicowania we wszystkich trzech aspektach.

W „Centroprojekcie” następował wzrost złożoności struktury przez różnicowanie poziome (pojawianie się nowych specjalizacji projektowych, nowych stanowisk oraz komórek funkcjonalnych i pomocniczych, a także przestrzenne (filie w kraju, prace na kontraktach zagranicznych). Zmieniało się także zróżnicowanie pionowe, co przedstawiliśmy opisując wysmuklanie i spłaszczanie tej struktury.

Akito Morita, założyciel Sony Corporation, mówi, że za powodzeniem japońskich przedsiębiorstw w ogóle, a Sony w szczególności, nie kryje się żaden cud. Przyczyną ich sukcesów jest po prostu sposób, w jaki traktują swoich pracowników. W swojej biografii, Madę in Japan, Morita pisze: „Najważniejszą misją dla japońskiego menedżera jest wytworzenie zdrowych relacji z pracownikami, wygenerowanie poczucia rodzinnej wspólnoty w ramach korporacji, poczucia, że menedżerowie i pracownicy siedzą w jednej łódce. Te firmy japońskie odnoszą największe sukcesy, którym udało się doprowadzić do tego, że wszyscy zatrudnieni – ci, których Amerykanie zwą robotnikami i menedżerami – oraz akcjonariusze czują, że dzielą wspólny los”.

Przedsiębiorstwo państwowe o nazwie „Centroprojekt” dziaia ponad 30 lat. Zajmuje się projektowaniem i montażem różnorodnych instalacji budowlanych oraz związanym z nimi serwisem. Ma dobrą renomę i długoletnie doświadczenie, wypracowane przez kadrę inżynieryjno-techniczną o wysokich kwalifikacjach. Zdolność projektowania i wykonawstwa według standardów światowych pozwala przedsiębiorstwu na eksport swych usług.

Zdaniem A. Maslowa zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych niezaspokojone pierwsze potrzeby dominują i zwyciężają w konflikcie z niezaspokojonymi następnymi. Zarówno w rozwoju gatunku ludzkiego, jak i jednostki ludzkiej, najpierw dominują potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. A. Maslow twierdził też, że motywatoraml ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone.

A. Maslow do potrzeb samorealizacji zaliczył również potrzeby poznawcze i estetyczne. Pierwsze z nich przejawiają się w dążeniu do zrozumienia otaczającej nas rzeczywistości, drugie – w radości odczuwania piękna. Potrzeby poznawcze w najwyższym stopniu można realizować w pracy angażującej procesy myślenia, a szczególnie w zajęciach o charakterze twórczym. Najmniejszy udział myślenia charakteryzuje prace rutynowe o znanym i prostym wzrocu wykonania, największy zaś, prace wymagające rozwiązywania problemów. Te ostatnie wiążą się, na przykład, z rolą społeczną naukowca, konstruktora, menedżera, ale również mechanika wykonującego nietypowe naprawy maszyn, czy rolnika zmieniającego kierunek produkcji we własnym gospodarstwie.

Decentralizacja, będąca reakcją na pogorszenie efektywności, wiązała się z wprowadzeniem wewnętrznego ograniczonego rozrachunku gospodarczego. Polega on na przyznaniu wyodrębnionej części organizacji uprawnień do sprzedawania swoich produktów i prowadzenia własnego rachunku zysków i strat. Zgodnie z tymi zasadami kierownik biura projektów mógł zawierać umowy bezpośrednio ze zleceniodawcami prac projektowych i nabywcami dokumentacji. Dyrekcja przedsiębiorstwa wpływała na biuro, określając i egzekwując osiągnięcie celów sprecyzowanych w kategoriach ekonomicznych, w postaci rocznej wartości sprzedaży. Oddziaływała zatem za pomocą standardów wyników, ustalonych w procesie planowania. Od stopnia ich realizacji zależała wielkość zatrudnienia w biurze, a więc dalszy rozwój jednostki. Taka decentralizacja sprzyjała późniejszemu usamodzielnieniu się biura, stymulowała jego rozwój aż do wyodrębnienia się nowego przedsiębiorstwa – „Centro- projektu”.

Obecnie na światowym rynku dostępna jest olbrzymia ilość różnorodnych materiałów i ich substytutów (zamienników). Nowe technologie osłabiły, w wielu przypadkach, znaczenie kontrolowania dostępu do rzadkich surowców jako czynnika strategicznego. Przewaga strategiczna w produkcji wynika w coraz większym stopniu z wiedzy i opanowania unikatowych procesów wytwarzania, z tego, co określa się mianem know-how. Przykładem są włókna węglowe. Jako produkt finalny, mają znaczenie strategiczne, chociaż sam węgiel nie jest surowcem rzadkim. Cenna jest wiedza technologiczna, dzięki której możliwa jest ta transformacja.

W procesach kształtowania struktur organizacyjnych teoria konfiguracji służy jako narzędzie diagnostyczne oraz projektowe. Pomaga analitykom i decydentom w zidentyfikowaniu i ocenieniu typu struktury organizacyjnej, jaka została ukształtowana, i w poszukiwaniu odpowiedzi na pytania: do jakiego typu idealnego chcą zmierzać i dlaczego oraz jak w związku z tym zmienić układ parametrów struktury? W swojej teorii Mintzberg określa siły i kierunki przekształceń struktur, czyli przechodzenia od jednego typu konfiguracji do innych. Ilustruje to pięciokąt. Rysunek 7.13 przedstawia różne kierunki zmian struktur po obwodzie i wzdłuż przekątnych pięciokąta. Wraz ze wzrostem rozmiarów organizacji i skali produkcji oraz stabilizowaniem systemu technicznego struktura prosta przekształca się w biurokrację maszynową (mechaniczną). Wśród pracowników pojawia się podział na tych, którzy wykonują stosunkowo proste czynności, oraz tych, którzy standaryzują i nadzorują procesy. Z kolei, jeśli biurokracja profesjonalna zaczyna działać w zdecydowanie dynamicznym otoczeniu, przekształca się w adhockrację, w której pracownicy odchodzą od swoich stosunkowo wąskich specjalności i standardowych zadań, podejmując bardziej ambitne wyzwania. Natomiast adhockracja, która zaczęła się specjalizować w określonym typie zadań i opanowała ich technologię, może przechodzić, w zależności od specyfiki produktu i technologii, do biurokracji profesjonalnej bądź maszynowej. Pięciokąt prezentuje wszystkie możliwe transformacje, wskazując na podstawowe ich przyczyny zewnętrzne i wewnętrzne.

Cementa AB bardzo dba o rozwój swoich ludzi. Kształcą się oni na licznych kursach organizowanych przez firmy konsultingowe, ośrodki kształcenia, uczelnie. Uczestniczą także w wewnętrznych szkoleniach ogólnych, na przykład dotyczących kultury organizacyjnej, oraz specjalistycznych (zawodowych), prowadzonych przez własnych pracowników.

W formie dywizjonalnej kluczową rolę odgrywa linia średnia, czyli kierownictwo poszczególnych oddziałów (dywizji), a koordynację działania organizacji jako całości osiąga się przez standaryzację wyjść, czyli wyników, jakie mają uzyskać poszczególne oddziały. Najważniejszymi cechami tej struktury są: grupowanie według kryteriów rynku, szerokie zastosowanie systemów planowania i kontroli, decentralizacja wielu uprawnień decyzyjnych dotyczących bieżącego funkcjonowania na szczebel kierownictwa oddziałów, duży zakres szkolenia linii średniej. Forma dywizjonalna pojawia się w warunkach: znacznego zróżnicowania produktów i rynków, na jakich działa organizacja, wielkich rozmiarów organizacji i z reguły zaawansowanego wieku, silnej potrzeby władzy u kierowników poszczególnych dywizji. Wiele organizacji przemysłowych, handlowych, usługowych, banków i innych o zasięgu globalnym, kontynentalnym, krajowym czy regionalnym posiada struktury dywiz- jonalne, w tym takie giganty, jak IBM, General Motors, AT&T, Exxon, Asea Brown Boveri. Formę dywizjonalną mogą stosować różne organizacje – przedsiębiorstwa państwowe, prywatne korporacje, holdingi i inne. Jej części wewnętrzne są wyróżniane na zasadzie produktu, rynku czy regionu działania, np. w IBM wydzielono cztery główne dywizje marketingowe: północną i południowowschodnią na rynku krajowym (USA) oraz dwie grupy sprzedaży zagranicznej: Azja-Pacyfik oraz Europa-Środkowy Wschód-Afryka. Taki podział pozwala na jasne określenie odpowiedzialności za wyniki ekonomiczne poszczególnych części. Sprzyja koncentrowaniu się na specyficznych cechach danego rynku, dostosowaniu się do jego potrzeb. Najczęściej naczelne kierownictwo rozlicza dywizje za pomocą zestawu syntetycznych wskaźników efektywności, pozostawiając kierownikom dywizji relatywnie dużą swobodę działania. Wydzielenie dywizji, będących mniejszymi, ale w dużej mierze samodzielnymi częściami, umożliwia skuteczne zarządzanie złożonym układem organizacyjnym. Efektywność formy dywizjonalnej zależy od kwalifikacji menedżerskich kierowników dywizji oraz od zastosowania właściwego systemu kontroli nad dywizjami. Błędem może okazać się zarówno pozostawienie nadmiernej swobody, jak i zbyt mocne ograniczanie samodzielności przez narzucenie rozwiązań opracowanych przez komórki sztabowe w centrali lub bezpośrednie decyzje naczelnego kierownictwa odnoszące się do bieżących spraw dywizji (np. narzucenie cen. wspólnego systemu oceniania i wynagradzania, itp.). Sztuką jest znalezienie odpowiedniego stopnia zdecentralizowania i kontroli.