Analiza stanowiska pracy, umożliwiająca szczegółowe określenie potrzeb kształceniowych, wynikających ze specyfiki zadań, stopnia ich trudności, z odpowiedzialności itd.

Wysokie nakłady inwestycyjne na ESP powodują, że podstawowym parametrem decyzyjnym staje się dyspozycyjność systemu, zależna od czasu przezbrajania maszyn. Na rysunku 6.1.a przedstawiamy uproszczony obraz zależności zdolności produkcyjnej „sztywnego” systemu taśmowego od częstości zmian wyrobów. Jak widać, w okresie przezbrajania, linia produkcyjna nie jest wykorzystana. Natomiast w przypadku ESP możliwe jest jednoczesne wy- al taśma produkcyjna „sztywna” twarzanie kilku wyrobów (rysunek 6.!.b). Zmniejsza się dzięki temu pole niewykorzystanej zdolności produkcyjnej i koszty eksploatacyjne. Ponadto, obniżenie tych kosztów następuje dzięki ograniczeniu, a nawet całkowitemu wyeliminowaniu zapasów produkcji w toku.

Proces zarządzania w sytuacji katastrofy powinien uwzględniać pewne stałe elementy. Na plan pierwszy wysuwa się identyfikacja i ocena wielkiego ryzyka. Podstawowe znacznie ma tu przeświadczenie, że katastrofa przemysłowa nie jest wynikiem przypadku. Konieczne jest zatem objęcie badaniami także tego wszystkiego, co wydaje się nieoczekiwane, mało prawdopodobne, mało istotne, pozorne. Dotyczy to w jednakowej mierze etapu projektowania instalacji technologicznej, jak i jej eksploatacji. Projekty instalacji, przewidywane ujemne skutki jej działania oraz wszelkie możliwe następstwa ewentualnej katastrofy powinny być poddane ocenie społecznej. Chodzi nie tylko o zmniejszenie oporu społeczności lokalnych, znaczących grup i jednostek wobec groźnej techniki i zaakceptowanie jej sąsiedztwa, lecz również o zapewnienie niezbędnej pomocy w sytuacji awarii. Znajomość możliwych wydarzeń pozwala każdemu określić swoje miejsce w systemie działań społecznych.

Koszty prewencji, czyli działań podejmowanych w celu zapobieżenia powstawaniu braków. Wiążą się one m.in. z planowaniem jakości (zbieraniem i analizą danych, inspekcjami, badaniem niezawodności, przygotowaniem niezbędnych procedur, podręczników), badaniem nowych produktów (oceną nowych projektów, przygotowywaniem odpowiednich testów), opracowywaniem i realizacją programów szkolenia, formułowaniem i wdrażaniem nowych projektów.

Współczesne systemy planowania produkcji, zwłaszcza planowania krótkoterminowego, są dostosowywane do różnych sytuacji, są odpowiedzią na różne zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania. W przypadku produkcji masowej (mass production) o małym zróżnicowaniu asortymentowym, podstawą planowania są zwykle normatywy techniczne i dane statystyczne dotyczące wielkości produkcji, zużycia materiałów, części, energii, gazów technologicznych, maszyn, urządzeń itd., powiązane prostymi relacjami liniowymi.

W „Centroprojekcie” wzrost złożoności, komplikowanie się więzi organizacyjnych i trudności zarządzania dają się zauważyć od końca lat sześćdziesiątych. W celu ich przezwyciężenia kilkakrotnie przeprojektowywano strukturę firmy. Najczęściej zmieniano podporządkowanie poszczególnych elementów, tworzono lub likwidowano różne komórki. Wypróbowano różne warianty połączenia lub rozdzielenia działu studiów i projektów typowych (działu normalizacji, działu typizacji), działu personalnego i działu ekonomicznego, podporządkowania komórek funkcjonalnych, wspomagających projektowanie, kierownikowi pionu projektowania lub wyodrębnienia tych informacji i stworzenia odrębnego pionu (z kierownikiem o pozycji formalnej równorzędnej kierownikowi pionu projektowania), zmniejszenia rozpiętości zarządzania dyrektora naczelnego przez skupienie samodzielnych działów w pion głównego księgowego oraz pion zastępcy dyrektora ds. pracowniczych i ekonomiki itd. (zob. rysunek 7.9). Zmiany te wpływały na:

Oceny pracowników powinny być przeprowadzane systematycznie. Ważne jest, aby okres oceny był skorelowany ze strategią personalną, okresem planistycznym przedsiębiorstwa i strategią firmy. Przyjmuje się na ogół, że odpowiedni okres oceny dla firmy realizującej strategię lidera kosztowego to okres średni (t rok) lub krótki (pół roku, kwartał). Firma pragnąca zdobyć przewagę konkurencyjną poprzez markę powinna oceniać swoich pracowników dwufazowo: równolegle powinny funkcjonować system ocen przeprowadzanych w okresie krótkim bądź średnim oraz system ocen w okresie długim (w zależności od sytuacji rynkowej: 2-5 lat). Oczywiście kryteria oceny w obu okresach są różne.

Stosunkowo późno do przedsiębiorstw wkroczyli przedstawiciele nauk społecznych – psychologowie i socjologowie. Tak zwane humanizujące techniki zarządzania pojawiły się wprawdzie w USA już w latach dwudziestych, ale zostały upowszechnione w najbardziej rozwiniętych krajach dopiero w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Odnosi się to w głównej mierze do rozwiązań określanych mianem grupowych form organizacji pracy.

Drugim wspomnianym wyżej „guru jakości” w USA jest J. Juran. On także wywarł wpływ na zmiany wprowadzone w japońskich przedsiębiorstwach. Szczególnie istotną kategorią analityczną jest w jego „rachunkowościowej” koncepcji koszt jakości (cost-oj-quality, COQ). Termin ten odnosi się do wszelkich działań związanych z wytwarzaniem, odszukiwaniem i naprawianiem wadliwych produktów oraz eliminowaniem tych, z których nie można usuwać usterek [Juran, Gryna, 1980, s. 14-16], Juran wyróżnił:

Gustaf de Laval stale pracował na udoskonaleniem separatora oraz nad innymi wynalazkami. Lamm starał się natomiast zainteresować urządzeniem zagraniczne firmy. Dużo podróżował, nawiązywał liczne kontakty. W 1879 r. podpisał umowę z Bergerdorfer Eisenwerk w Hamburgu. W latach 1880-ych niewielka amerykańska firma rozpoczęła produkcję separatorów na licencji de Lavala i Lamma.