Walka konkurencyjna rozgrywa się współcześnie na dwu głównych płaszczyznach: wydajności i kosztów produkcji oraz jakości wyrobów i usług. Przedsiębiorstwa, których oferta nie spełnia wymagań jakościowych rynku i które nie są w stanie zmienić tej sytuacji, muszą liczyć się – wcześniej czy później – z wyeliminowaniem z gry, z egzystowaniem na granicy opłacalności lub bankructwem. Nic zatem dziwnego, że jakość jest coraz częściej traktowana przez menedżerów jako problem strategiczny. Wskaźnikiem takiego nowego podejścia jest wprowadzanie jej do wiązki celów głównych (ciągłych) organizacji. Coraz powszechniej rozumie się także konieczność traktowania sterowania jakością jako jednej z podstawowych funkcji systemu zarządzania w przedsiębiorstwie. W przodujących łlrmach nikt nie ma już dziś wątpliwości, że podsystem ten musi być silnie zintegrowany z wszystkimi pozostałymi.

„Błędne kolo”. Organizacja nie jest w stanie uczyć się opierając się na własnych doświadczeniach, na pojawiające się problemy reaguje w sposób tradycyjny, rutynowy. Za brak sukcesu winione są czynniki zewnętrzne (najchętniej mówi się o sile wyższej jako przyczynie wszelkich niepowodzeń) oraz kozły ofiarne wewnątrz organizacji. Kozłem ofiarnym może stać się „szeregowy pracownik”, dyrektor, a nawet cała załoga. W takiej firmie zwiększa się stale napięcie, natomiast wiara w' siebie i efektywność maleją.

Efektywność organizacji zależy w decydującej mierze od ludzi, lecz nie od wszystkich w jednakowym stopniu. Rola menedżerów jest znacznie istotniejsza niż pracowników wykonawczych. Dlatego programy doskonalenia kadry kierowniczej są najważniejszym składnikiem kompleksowych programów rozwoju uczestników organizacji.

W 1984 r. we Francji uruchomiona została wytwórnia szyjąca odzież na podstawie indywidualnych zamówień. W Stanach Zjednoczonych utworzono sieć informatyczną zapewniającą operatywne planowanie produkcji szerokiej gamy leków na podstawie informacji i ocen uzyskiwanych w aptekach. W fabrykach koncernu Toyota program produkcyjny i rytm linii montażowych jest praktycznie w sposób ciągły i bezpośredni korygowany informacjami dopływającymi od dealerów z całego świata.

Na podstawie planu produkcji, czyli jej asortymentowego i ilościowego określenia w czasie, w kolejnych etapach prac planistycznych, oblicza się szczegółowe potrzeby materiałowe oraz planuje – dokładnie – zdolności produkcyjne. (Należy w tym miejscu podkreślić, że MRP, jako jedyna ze znanych szerzej metod zarządzania produkcją, łączy planowanie produkcji i zaopatrzenie materiałowe.)

W tej fazie treningu wrażliwości chodzi o poszerzenie pola widzenia każdego uczestnika oraz o uświadomienie możliwie szerokiego repertuaru postaw i zachowań adekwatnych do różnych sytuacji organizacyjnych. Wyciszane są oceny krytyczne, dominować zaczynają natomiast zachowania wyrażające poparcie i pomoc, nastawienia pozytywne. W takiej atmosferze grupa integruje się nikt nie przejawia już chęci do wycofania się z zajęć. Sprzyja to zwiększeniu otwartości na innych, ujawnianiu własnych odczuć, potrzeb, myśli, opinii, co z kolei ułatwia proces uczenia się nowych zachowań. Etap drugi treningu kończy się, kiedy wszyscy uczestnicy odnajdą właściwe dla siebie sposoby zachowań kierowniczych.

– (1) obsada: pionowe ścieżki karier, szybkie awanse, raczej zewnętrzny rynek pracy, rygorystyczna selekcja na wejściu oraz selekcja uczestników ze względu na kryteria związane z produktywnością i efektywnością

Badania przeprowadzone na reprezentatywnej próbce przedsiębiorstw [Fombrun, Laud, 1983] wskazują, że oceny pracowników wpływają najczęściej na:

Prawie każdy człowiek ma swoje ulubione zajęcie, które najczęściej wiąże się z realizacją jego zainteresowań (hobby) i potencjalnych możliwości. Wykonując je rozwija się i samourzeczywistnia. Ideałem jest, gdy znajdzie odpowiednie po temu warunki także w zatrudniającej go organizacji lub firmie, której jest właścicielem, gdy może realizować się w pracy zawodowej.

Ogłoszenie powinno przyciągnąć właściwych ludzi, dać im dobre wyobrażenie o organizacji, nastawić do niej pozytywnie. Powinno być „wyciągnięciem ręki” do kandydata, gestem zachęcającym do podjęcia wyzwania. Musi być ofertą uczciwą, zawierającą wymagania adekwatne do konkretnego stanowiska. Notatka: „Firma X poszukuje młodej absolwentki Wydziału Zarządzania, posługującej się biegle czterema językami obcymi, kulturalnej i ambitnej, na stanowisko sekretarki kierownika budowy” może nas tylko śmieszyć. Nie należy też dawać obietnic bez pokrycia, ani formułować ogłoszeń-żartów w rodzaju: „Chcesz być miliarderem? Zostań Dyrektorem ds. Handlu w Spółdzielni Woreczek!” Musimy być świadomi tego, że osoba przyjęta do pracy będzie pamiętała ogłoszenie, które ją do nas przyciągnęło. Jest ono pierwszym i bardzo ważnym aktem zarządzania potencjałem społecznym organizacji.