Category teoria-i-praktyka

W dzisiejszej fabryce obróbka (np. metali) wykonywana jest w większości przez maszyny programowane, sterowane mikrokomputerami. Spotykamy też roboty nakładające i zdejmujące kolejne elementy. Programy operacji wprowadzane są bezpośrednio z pulpitu sterującego maszyną. Coraz częściej można już także, wykorzystując klawiaturę pulpitu, zmieniać je „na miejscu”. Wcześniej, gdy programy zapisywane były na taśmach lub kartach perforowanych, wszystkie korekty trzeba było nanosić w ośrodku informatycznym.

Niektórzy ludzie przeżywają świat głównie w kategoriach estetycznych. Szczególnie mocno cenią piękno i nie akceptują brzydoty. Czy mają szanse zaspokoić te potrzeby w pracy? Istnieją zawody, które stwarzają takie warunki malarz, rzeźbiarz, aktor, reżyser, pisarz, poeta, architekt, projektant mody – to niektóre z nich. Właściwie jednak w każdej pracy można być artystą. Trzeba jedynie odczuwać potrzebę wykonywania jej w sposób zgodny z wymogami piękna i dać się ponieść temu motywowi. O niejednym rzemieślniku można powiedzieć, że tworzy prawdziwe dzieła sztuki, a o wielu fryzjerach, że są artystami.

„Szef nie przejada zysków. Nie pracujemy na jego konsumpcję, pracujemy na firmę. Wszystko, co firma zarobi, jest z powrotem w nią inwestowane”. „Inni prywaciarze – dodają inni – sprawiają sobie luksusowe wille i samochody. Szef nie dba o to, by się pokazać, dba naprawdę o firmę”.

Jak wielkie mają być te jednostki, ile osób powinno podlegać bezpośrednio i pośrednio poszczególnym kierownikom, innymi słowy, jaka powinna być rozpiętość i zasięg kierowania? Zagadnienie wielkości poszczególnych jednostek organizacyjnych należy rozpatrywać na tle oddziaływania różnych czynników sytuacyjnych i mechanizmów koordynacyjnych. Jeżeli kierownik danej jednostki może polegać na wysokich kwalifikacjach pracowników, dopracowanych standardach wykonania zadań, zadania te są znane a technologia ich realizacji opanowana, to może on skutecznie kierować dużym zespołem, np. zastępcy dyrektora szkoły do spraw dydaktycznych może bezpośrednio podlegać nawet sześćdziesięciu nauczycieli. Jeśli natomiast zadanie jest nowe, a więc nie można skorzystać ze standardów i procedur, wzrasta niewspółmiernie rola kierownika jako osoby planującej sposób wykonania zadania, rozdzielającej pracę, instruującej i kontrolującej, nawet wtedy, gdy ma do czynienia z wysoko wykwalifikowaną i umotywowaną kadrą. W takich warunkach może skutecznie zarządzać jedynie przy stosunkowo niewielkiej rozpiętości kierowania, jak np. szef zespołu programowego do spraw restrukturyzacji przedsiębiorstwa koordynujący pracę 8 specjalistów.

Twórcą klasycznego już dziś ujęcia jest R. Likert. Wyróżnił on dwie przeciwstawne orientacje w kierowaniu: nastawienie na ludzi oraz nastawienie na zadania. Nastawienie na ludzi przejawia się w trosce kierownika o interesy i potrzeby podwładnych oraz realizację organizacyjnych zadań. Nastawienie na zadania polega natomiast na koncentracji przełożonego głównie na tym, co i jak ma być wykonane, oraz kontroli przebiegu prac, bez względu na cele i oczekiwania uczestników organizacji oraz ich stosunek do pracy. Jak łatwo zauważyć, ujęcie to nawiązuje do koncepcji stylu demokratycznego i autokratycznego.

Podstawowe znaczenie dla zapewnienia sprawności i ekonomiczności procesów produkcyjnych ma – obok optymalizacji obciążeń – zarządzanie zapasami. Można je zobrazować za pomocą modelu, którego schemat ideowy przedstawiamy na rysunku 6.6.

Innym błędem struktury, na który często natknąć się można przeprowadzając diagnozę, są fikcje organizacyjne. Jedna z nich została opisana wyżej.

W Europie Zachodniej, a szczególnie we Francji i w Niemczech, modernizacja aparatu produkcyjnego oraz przemiany w sferze organizacji pracy zostały wymuszone przede wszystkim przez potrzeby pierwszej wojny światowej. Gospodarka wojenna stymulowała poszukiwania i wdrożenia nowych metod produkcji i organizacji. Chodziło głównie o wzrost wydajności i jakości wyrobów ważnych dla frontu i wytwarzanych przy możliwie największym udziale sił niskowykwalifikowanych, Henri le Chatelier, o którym piszemy w ostatnim rozdziale, rozwijał w latach 1916-1917 koncepcje F.W. Taylora pracując właśnie w przemyśle zbrojeniowym.

„Zależne” i „niezależne” od przedsiębiorstwa strumienie i zasoby wyróżnił w latach sześćdziesiątych J.A. Orlicky z IBM, pomysłodawca metody regulacji produkcji, którą przedstawiliśmy w punkcie Podział ten legł u podstaw przełomu, jaki dokonał się w metodach optymalizacji zapasów. Możliwe stało się bowiem udzielenie ścisłej odpowiedzi na dwa podstawowe dla tej sfery pytania: „kiedy trzeba złożyć zamówienie na zasoby zależne?” oraz „jaka jest najwłaściwsza wielkość takiego zamówienia?”. Odpowiedź na pytanie pierwsze umożliwia zastosowanie metody regulacji produkcji, na drugie zaś – znanej od 1915 r. formuły Wilsona, wyznaczającej „ekonomicznie optymalną wielkość zamówienia” (Economic Order Quantities Model, w skrócie EOQ).

Wyróżnia się różne postaci struktur liniowo-sztabowych ze względu na to, gdzie umieszczone zostały stanowiska i komórki sztabowe. Najczęściej znajdują się one: