Typowa fabryka ma tradycyjną strukturę wynikającą z typu produkcji oraz wielkości i asortymentu wyrobów, złożoności procesów wytwórczych i zakresu kooperacji z innymi zakładami przemysłowymi. Składa się zwykle z kilku hal produkcyjnych. Gdy hala jest tylko jedna, wyodrębnia się w niej segmenty – wydziały (według różnych kryteriów specjalizacji). W branży elektromaszynowej specjalizacja produkcyjna wydziałów jest zwykle wyznaczana według zasady technologicznej i (lub) zasady przedmiotowej.

Kultura organizacyjna spełniać może wiele funkcji, służyć realizacji wielu celów. E. Schein wyróżnił dwie ich grupy:

Rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję. Jej podstawą są ustalenia planu personelu. Wyróżniamy:

W strategicznym zarządzaniu personelem przewagę mają ci, którzy pierwsi wpadli na dobry pomysł i pierwsi wprowadzili go w życie. Takim pomysłem może być, na przykład, ukierunkowanie polityki personalnej na innowacyjność i przedsiębiorczość. Firma, która po rozpoznaniu trendów rynkowych uzna, że innowacyjny personel będzie jej główną siłą w przyszłości, i konsekwentnie rozwinie system polityki personalnej generujący i wspierający takie nastawienia, zdobędzie solidną i trudną do skopiowania przewagę konkurencyjną.

Mamy raczej do czynienia ze zbiorami wielu metod, zwykle dobranymi arbitralnie i odzwierciedlającymi zarówno różne aktualne „mody”, jak i rozwiązania sprawdzone od lat. Musimy także pamiętać, że spora część nowoczesnych metod produkcji była już dawno opracowana teoretycznie. Dopiero jednak teraz – między innymi dzięki komputerom – powstały możliwości ich wdrożenia i efektywnego wykorzystania. Przykładem może być koncepcja technologii grup sformułowana w latach czterdziestych.

Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni i, podobnie jak wszystko co dzieje się w organizacji, uzależniona jest od szeregu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Uwarunkowania te należy także wziąć pod uwagę, gdy podejmujemy decyzję o zmianie kulturowej. Stanowić mogą dla nas źródło inspiracji, mogą stać się naszym sojusznikiem, zawsze jednak ograniczają pole możliwych zmian. Pamiętać musimy o rzeczywistości, w jakiej organizacja funkcjonuje. Nie wszystkie nasze pomysły, nawet te szczególnie nowatorskie i cenne, mogą być zrealizowane w konkretnych warunkach. Podstawowe czynniki wpływające na kulturę organizacyjną przedstawia rysunek 8.5.

Wiek, historia i wielkość firmy mają istotne znaczenie dla jej kultury organizacyjnej. W starym przedsiębiorstwie, z długimi tradycjami, występują zwykle silniejsze tendencje do rytualizmu i konserwatyzmu niż w firmach młodych i niewielkich.

Struktura prosta jest właściwa dla organizacji młodych i o niewielkich rozmiarach. Zestaw jej cech, w tym szczególnie skupienie większości uprawnień decyzyjnych na najwyższym szczeblu oraz nieformalne porozumiewanie się wszystkich pracowników, pozwala na skuteczne przystosowanie się do prostego, ale zarazem zmiennego, otoczenia. Sprawność działania struktury prostej zależy w dużej mierze od kwalifikacji menedżerskich wierzchołka strategicznego. Chodzi zarówno o kwalifikacje interpersonalne (umiejętność doboru i zintegrowania swojego zespołu wokół misji, umacnianie motywacji do pracy przez właściwy system oceny i wynagradzania), jak i o cechy przedsiębiorcy, doskonale rozumiejącego branżę i klientów, zdolnego do podejmowania trafnych decyzji strategicznych. Innymi słowy „naczelny” w strukturze prostej powinien być „przyjaznym autokratą” czy też „monarchą oświeconym”, który koncentrując władzę podejmuje trafne decyzje, służące organizacji i jej pracownikom. Naczelny musi też umieć rozwijać strukturę organizacyjną w miarę powiększania się organizacji, rozbudowując strukturę zarządzania, rezygnując z szeregu uprawnień decyzyjnych na rzecz kierowników niższego szczebla, specjalistów z technostruktury bądź szeregowych pracowników, wypracowując standardy biurokratyczne lub profesjonalne.

Strukturalnym tego wyrazem było utworzenie działu techniki i studiów przez połączenie działu głównych specjalistów i działu typizacji. Nowym elementem struktury stał się też specjalistyczny ośrodek współpracy i koordynacji branżowej, podległy bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu. Do jego zadań należała koordynacja projektowania instalacji w całej branży budownictwa. Uprawnienia takie „Centroprojekt” otrzymał od ministra.

– Analiza budowy organizacji pozwala na ustalenie:

– z jakich elementów składa się jej struktura,

– jaka jest wielkość poszczególnych części,