Category teoria-i-praktyka

Obecnie na światowym rynku dostępna jest olbrzymia ilość różnorodnych materiałów i ich substytutów (zamienników). Nowe technologie osłabiły, w wielu przypadkach, znaczenie kontrolowania dostępu do rzadkich surowców jako czynnika strategicznego. Przewaga strategiczna w produkcji wynika w coraz większym stopniu z wiedzy i opanowania unikatowych procesów wytwarzania, z tego, co określa się mianem know-how. Przykładem są włókna węglowe. Jako produkt finalny, mają znaczenie strategiczne, chociaż sam węgiel nie jest surowcem rzadkim. Cenna jest wiedza technologiczna, dzięki której możliwa jest ta transformacja.

W procesach kształtowania struktur organizacyjnych teoria konfiguracji służy jako narzędzie diagnostyczne oraz projektowe. Pomaga analitykom i decydentom w zidentyfikowaniu i ocenieniu typu struktury organizacyjnej, jaka została ukształtowana, i w poszukiwaniu odpowiedzi na pytania: do jakiego typu idealnego chcą zmierzać i dlaczego oraz jak w związku z tym zmienić układ parametrów struktury? W swojej teorii Mintzberg określa siły i kierunki przekształceń struktur, czyli przechodzenia od jednego typu konfiguracji do innych. Ilustruje to pięciokąt. Rysunek 7.13 przedstawia różne kierunki zmian struktur po obwodzie i wzdłuż przekątnych pięciokąta. Wraz ze wzrostem rozmiarów organizacji i skali produkcji oraz stabilizowaniem systemu technicznego struktura prosta przekształca się w biurokrację maszynową (mechaniczną). Wśród pracowników pojawia się podział na tych, którzy wykonują stosunkowo proste czynności, oraz tych, którzy standaryzują i nadzorują procesy. Z kolei, jeśli biurokracja profesjonalna zaczyna działać w zdecydowanie dynamicznym otoczeniu, przekształca się w adhockrację, w której pracownicy odchodzą od swoich stosunkowo wąskich specjalności i standardowych zadań, podejmując bardziej ambitne wyzwania. Natomiast adhockracja, która zaczęła się specjalizować w określonym typie zadań i opanowała ich technologię, może przechodzić, w zależności od specyfiki produktu i technologii, do biurokracji profesjonalnej bądź maszynowej. Pięciokąt prezentuje wszystkie możliwe transformacje, wskazując na podstawowe ich przyczyny zewnętrzne i wewnętrzne.

Cementa AB bardzo dba o rozwój swoich ludzi. Kształcą się oni na licznych kursach organizowanych przez firmy konsultingowe, ośrodki kształcenia, uczelnie. Uczestniczą także w wewnętrznych szkoleniach ogólnych, na przykład dotyczących kultury organizacyjnej, oraz specjalistycznych (zawodowych), prowadzonych przez własnych pracowników.

W formie dywizjonalnej kluczową rolę odgrywa linia średnia, czyli kierownictwo poszczególnych oddziałów (dywizji), a koordynację działania organizacji jako całości osiąga się przez standaryzację wyjść, czyli wyników, jakie mają uzyskać poszczególne oddziały. Najważniejszymi cechami tej struktury są: grupowanie według kryteriów rynku, szerokie zastosowanie systemów planowania i kontroli, decentralizacja wielu uprawnień decyzyjnych dotyczących bieżącego funkcjonowania na szczebel kierownictwa oddziałów, duży zakres szkolenia linii średniej. Forma dywizjonalna pojawia się w warunkach: znacznego zróżnicowania produktów i rynków, na jakich działa organizacja, wielkich rozmiarów organizacji i z reguły zaawansowanego wieku, silnej potrzeby władzy u kierowników poszczególnych dywizji. Wiele organizacji przemysłowych, handlowych, usługowych, banków i innych o zasięgu globalnym, kontynentalnym, krajowym czy regionalnym posiada struktury dywiz- jonalne, w tym takie giganty, jak IBM, General Motors, AT&T, Exxon, Asea Brown Boveri. Formę dywizjonalną mogą stosować różne organizacje – przedsiębiorstwa państwowe, prywatne korporacje, holdingi i inne. Jej części wewnętrzne są wyróżniane na zasadzie produktu, rynku czy regionu działania, np. w IBM wydzielono cztery główne dywizje marketingowe: północną i południowowschodnią na rynku krajowym (USA) oraz dwie grupy sprzedaży zagranicznej: Azja-Pacyfik oraz Europa-Środkowy Wschód-Afryka. Taki podział pozwala na jasne określenie odpowiedzialności za wyniki ekonomiczne poszczególnych części. Sprzyja koncentrowaniu się na specyficznych cechach danego rynku, dostosowaniu się do jego potrzeb. Najczęściej naczelne kierownictwo rozlicza dywizje za pomocą zestawu syntetycznych wskaźników efektywności, pozostawiając kierownikom dywizji relatywnie dużą swobodę działania. Wydzielenie dywizji, będących mniejszymi, ale w dużej mierze samodzielnymi częściami, umożliwia skuteczne zarządzanie złożonym układem organizacyjnym. Efektywność formy dywizjonalnej zależy od kwalifikacji menedżerskich kierowników dywizji oraz od zastosowania właściwego systemu kontroli nad dywizjami. Błędem może okazać się zarówno pozostawienie nadmiernej swobody, jak i zbyt mocne ograniczanie samodzielności przez narzucenie rozwiązań opracowanych przez komórki sztabowe w centrali lub bezpośrednie decyzje naczelnego kierownictwa odnoszące się do bieżących spraw dywizji (np. narzucenie cen. wspólnego systemu oceniania i wynagradzania, itp.). Sztuką jest znalezienie odpowiedniego stopnia zdecentralizowania i kontroli.

Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. W tym rozumieniu jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do prowadzenia dyskusji na dowolny temat. W tym rozdziale omawiamy motywację do działań realizowanych w organizacjach, a szczególnie do tych, które przyczyniają się do realizacji zadań i osiągania celów organizacyjnych.

Na powyższym rysunku wyraźnie widać cztery piony. Szef jednego z nich – pracowniczo-ekonomicznego – został podniesiony do rangi zastępcy dyrektora. Obniżyła się formalna pozycja pionu projektowania w stosunku do trzech pozostałych o charakterze pomocniczym. Zmniejszyło się zainteresowanie projektowaniem. Powstały konflikty między starą kadrą projektantów a kierownikami i pracownikami nowych jednostek organizacyjnych. Projektanci narzekali na brak odpowiednich programów komputerowych, trudności z dostępem do obsługi komputerowej, niedostosowanie informacji technicznej do aktualnych potrzeb, nieformalną obsługę osób spoza przedsiębiorstwa kosztem pracowników itd. Doprowadziło to do zwiększenia kosztów i wydłużenia czasu projektowania, a tym samym – do obniżenia efektywności przedsiębiorstwa. Rozwiązano pracownię realizacji inwestycji, ponieważ nie przynosiła efektów ekonomicznych.

Kary i nagrody towarzyszą nam od początku dziejów. Według Biblii już nasi prarodzice Adam i Ewa wykazywali ciągoty do zachowań niepożądanych, za co zostali wygnani z raju. Natomiast pierwsi patriarchowie Abraham i Sara zostali wynagrodzeni ze swą niezwykłą prawość – Pan Bóg obdarzył ich potomstwem, mimo ich podeszłego wieku.

Czy pozytywne więzi społeczne w grupie pracowniczej przyczyniają się do wyższej efektywności organizacji? W badaniach empirycznych stwierdzono bardzo wyraźny związek między jakością stosunków międzyludzkich w miejscu pracy a poziomem fluktuacji. Złe kontakty interpersonalne są częstą przyczyną opuszczania zespołu i organizacji, dobre – przyczyniają się do pozostawania w nich. Stwierdzono bardzo wyraźny związek pomiędzy stopniem integracji zespołu a tendencją do współdziałania i wzajemnego pomagania sobie w pracy. W grupach, w których występują słabe lub negatywne więzi emocjonalne między ich członkami, dominuje „niezdrowa” rywalizacja, przejawiająca się w tzw. „kopaniu dołków”. W zespołach zintegrowanych pracownicy pomagają sobie w wykonywaniu zadań.

Badania statystyczne wskazują, że już w przypadku ok. 10000 jednostek materiałowych możliwe jest ich pogrupowanie, według pewnych cech, na około 50-60 podzbiorów. Obserwacja ta legła u podstaw nowego podejścia do racjonalnej organizacji procesów produkcyjnych zwanego technologią grup (TG).

Rotacja menedżerów – metoda popularna zwłaszcza w latach osiemdziesiątych po ogromnym sukcesie książki W. Ouchi’ego Theory Z [Ouchi, 1981], Autor lansował w niej kariery poziome, polegające na przesuwaniu uczestników organizacji na równorzędne, pod względem umiejscowienia w hierarchii, stanowiska w tej samej firmie. Praktyka ta jest powszechnie stosowana przez Japończyków. Przynosi wiele korzyści: sprzyja rozwojowi kierowników, którzy poznają w ten sposób różne podsystemy organizacji, kształtuje perspektywiczne i całościowe spojrzenie na firmę i jej elementy, wiąże pracownika bardziej z przedsiębiorstwem niż z własnym stanowiskiem pracy, przeciwdziałając autonomizacji działań. Pracownicy realizujący karierę poziomą są wielofunkcyjni, radzą sobie z wieloma różnymi problemami. Dzięki temu zmniejsza się ilość spraw nie do załatwienia w razie nieobecności jednego specjalisty zawsze znajdzie się ktoś, kto jest w stanie go zastąpić.