Category teoria-i-praktyka

– (1) obsada: pionowe ścieżki karier, szybkie awanse, raczej zewnętrzny rynek pracy, rygorystyczna selekcja na wejściu oraz selekcja uczestników ze względu na kryteria związane z produktywnością i efektywnością

Badania przeprowadzone na reprezentatywnej próbce przedsiębiorstw [Fombrun, Laud, 1983] wskazują, że oceny pracowników wpływają najczęściej na:

Prawie każdy człowiek ma swoje ulubione zajęcie, które najczęściej wiąże się z realizacją jego zainteresowań (hobby) i potencjalnych możliwości. Wykonując je rozwija się i samourzeczywistnia. Ideałem jest, gdy znajdzie odpowiednie po temu warunki także w zatrudniającej go organizacji lub firmie, której jest właścicielem, gdy może realizować się w pracy zawodowej.

Ogłoszenie powinno przyciągnąć właściwych ludzi, dać im dobre wyobrażenie o organizacji, nastawić do niej pozytywnie. Powinno być „wyciągnięciem ręki” do kandydata, gestem zachęcającym do podjęcia wyzwania. Musi być ofertą uczciwą, zawierającą wymagania adekwatne do konkretnego stanowiska. Notatka: „Firma X poszukuje młodej absolwentki Wydziału Zarządzania, posługującej się biegle czterema językami obcymi, kulturalnej i ambitnej, na stanowisko sekretarki kierownika budowy” może nas tylko śmieszyć. Nie należy też dawać obietnic bez pokrycia, ani formułować ogłoszeń-żartów w rodzaju: „Chcesz być miliarderem? Zostań Dyrektorem ds. Handlu w Spółdzielni Woreczek!” Musimy być świadomi tego, że osoba przyjęta do pracy będzie pamiętała ogłoszenie, które ją do nas przyciągnęło. Jest ono pierwszym i bardzo ważnym aktem zarządzania potencjałem społecznym organizacji.

Podejście psychodynamiczne akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji. Podkreśla się, że bodźce zewnętrzne dopiero po „obróbce” w każdym z nas nabierają specyficznego charakteru motywacyjnego. Przedstawiciele tego kierunku stworzyli szereg koncepcji potrzeb ludzkich.

Przedsiębiorstwo, chcąc pozyskać odpowiednich kandydatów, musi dobrze znać warunki ogólne rynku pracy i specyficzne własnej branży, różnice między regionami, przedsiębiorstwami, stanowiskami itd. Dysponując tymi informacjami można zdecydować się na jedną z trzech strategii przyciągania kandydatów na pracowników:

Wszyscy pracowali ciężko, ponieważ tego wymagał właściciel. Jego filozofią było: dać pracę, zapłacić sprawiedliwie, a zysk inwestować w rozwój. Nie miał wielkich potrzeb, myślał tylko o firmie. Troszczył się o swoich pracowników, czego ilustracją może być serwowanie im codziennie o godz. 9.00 rano ciepłego napoju z dzikiej róży. Właściciel dawno wprowadził ten zwyczaj, gdyż uznał, że jest to ważne dla zdrowia i wydajności robotników. Chciał też wyraźnie pokazać, że myśli o swoich ludziach.

Wykorzystując teorię konfiguracji strukturalnych Mintzberga do interpretacji kolejno zmieniających się struktur „Centroprojektu” możemy ustalić, że:

Około 1900 r. spółka zaczęła aktywnie poszukiwać zagranicznych partnerów do wspólnych przedsięwzięć. Utworzono filie w Australii i w Europie. Duże sukcesy odniosła filia amerykańska. Do I wojny światowej wyprodukowano w niej 70 tysięcy separatorów, osiągając obroty w wysokości 14 min koron – dwukrotnie więcej niż w Szwecji.

Grupa badaczy pod kierunkiem George’a Englanda przeprowadziła badania porównawcze nad znaczeniem pracy. Zrealizowano je w 8 krajach: USA, Wielkiej Brytanii, Japonii, Niemczech (b. RFN), Belgii, Jugosławii, Izraelu i Holandii. Badani pracownicy mieli za zadanie rozdzielenie punktów z ogólnej puli 100 pomiędzy sześć możliwych celów pracy, tak by uszeregować je według ważności. We wszystkich krajach pracownicy jako główny cel pracy uznali zapewnienie środków utrzymania. Jednakże relatywne znaczenie tego celu w porównaniu z innymi różniło się w istotny sposób w zależności od narodowości badanych pracowników. Japończycy przydzielili temu celowi 45 punktów na 100 możliwych, Amerykanie – 33, Holendrzy – 2Holendrzy przyznali aż 24 punkty kolejnemu priorytetowi: praca ciekawa i zadowalająca. Dla Japończyków ciekawa i zadowalająca praca warta była tylko 13 punktów. Amerykanie przywiązują więcej wagi do prestiżu i statusu (12 punktów), niż czynią to przedstawiciele innych nacji. Holendrzy cenią sobie w pracy także możliwość kontaktów z ciekawymi ludźmi i służbę społeczeństwu. Pracownicy z innych krajów przyznali tym celom znacznie mniej punktów niż Holendrzy (MOW International Research Team, 1985).