Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. W tym rozumieniu jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do prowadzenia dyskusji na dowolny temat. W tym rozdziale omawiamy motywację do działań realizowanych w organizacjach, a szczególnie do tych, które przyczyniają się do realizacji zadań i osiągania celów organizacyjnych.

Na powyższym rysunku wyraźnie widać cztery piony. Szef jednego z nich – pracowniczo-ekonomicznego – został podniesiony do rangi zastępcy dyrektora. Obniżyła się formalna pozycja pionu projektowania w stosunku do trzech pozostałych o charakterze pomocniczym. Zmniejszyło się zainteresowanie projektowaniem. Powstały konflikty między starą kadrą projektantów a kierownikami i pracownikami nowych jednostek organizacyjnych. Projektanci narzekali na brak odpowiednich programów komputerowych, trudności z dostępem do obsługi komputerowej, niedostosowanie informacji technicznej do aktualnych potrzeb, nieformalną obsługę osób spoza przedsiębiorstwa kosztem pracowników itd. Doprowadziło to do zwiększenia kosztów i wydłużenia czasu projektowania, a tym samym – do obniżenia efektywności przedsiębiorstwa. Rozwiązano pracownię realizacji inwestycji, ponieważ nie przynosiła efektów ekonomicznych.

Kary i nagrody towarzyszą nam od początku dziejów. Według Biblii już nasi prarodzice Adam i Ewa wykazywali ciągoty do zachowań niepożądanych, za co zostali wygnani z raju. Natomiast pierwsi patriarchowie Abraham i Sara zostali wynagrodzeni ze swą niezwykłą prawość – Pan Bóg obdarzył ich potomstwem, mimo ich podeszłego wieku.

Czy pozytywne więzi społeczne w grupie pracowniczej przyczyniają się do wyższej efektywności organizacji? W badaniach empirycznych stwierdzono bardzo wyraźny związek między jakością stosunków międzyludzkich w miejscu pracy a poziomem fluktuacji. Złe kontakty interpersonalne są częstą przyczyną opuszczania zespołu i organizacji, dobre – przyczyniają się do pozostawania w nich. Stwierdzono bardzo wyraźny związek pomiędzy stopniem integracji zespołu a tendencją do współdziałania i wzajemnego pomagania sobie w pracy. W grupach, w których występują słabe lub negatywne więzi emocjonalne między ich członkami, dominuje „niezdrowa” rywalizacja, przejawiająca się w tzw. „kopaniu dołków”. W zespołach zintegrowanych pracownicy pomagają sobie w wykonywaniu zadań.

Badania statystyczne wskazują, że już w przypadku ok. 10000 jednostek materiałowych możliwe jest ich pogrupowanie, według pewnych cech, na około 50-60 podzbiorów. Obserwacja ta legła u podstaw nowego podejścia do racjonalnej organizacji procesów produkcyjnych zwanego technologią grup (TG).

Rotacja menedżerów – metoda popularna zwłaszcza w latach osiemdziesiątych po ogromnym sukcesie książki W. Ouchi’ego Theory Z [Ouchi, 1981], Autor lansował w niej kariery poziome, polegające na przesuwaniu uczestników organizacji na równorzędne, pod względem umiejscowienia w hierarchii, stanowiska w tej samej firmie. Praktyka ta jest powszechnie stosowana przez Japończyków. Przynosi wiele korzyści: sprzyja rozwojowi kierowników, którzy poznają w ten sposób różne podsystemy organizacji, kształtuje perspektywiczne i całościowe spojrzenie na firmę i jej elementy, wiąże pracownika bardziej z przedsiębiorstwem niż z własnym stanowiskiem pracy, przeciwdziałając autonomizacji działań. Pracownicy realizujący karierę poziomą są wielofunkcyjni, radzą sobie z wieloma różnymi problemami. Dzięki temu zmniejsza się ilość spraw nie do załatwienia w razie nieobecności jednego specjalisty zawsze znajdzie się ktoś, kto jest w stanie go zastąpić.

W systemach tradycyjnych rytm urządzeń jest uzależniony od rytmu pracy ludzi. Nawet maszyna sterowana numerycznie wymaga obsługi człowieka, który przygotowuje ją i nadzoruje, nakłada i zdejmuje obrabiane elementy. W elastycznym systemie produkcyjnym (ESP) następuje rozłączenie operatora z maszyną. Jest ono równoznaczne z nadaniem maszynie określonej autonomii.

„Twardą’' analizę kosztów można poszerzyć o elementy jakościowe, takie jak zgodność programu kształcenia z zamierzeniami strategicznymi przedsiębiorstwa, indywidualne poczucie przydatności kursu, stopień zadowolenia pracownika ze szkolenia itd.

(Opracowano ca podstawie Leif Melin el al., Strukturforandringar. foretagsstrategier och lokala aktorer, Univcrsitetet i Linköping: Ekonomiska tnst., Forskiningsrapport nr 131, s. 102-118)

W strukturach liniowo-sztabowych dąży się do jednoczesnego wykorzystania obu wspomnianych wyżej zasad, czyli jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania.