„Twarde” analizy kosztów

„Twardą’' analizę kosztów można poszerzyć o elementy jakościowe, takie jak zgodność programu kształcenia z zamierzeniami strategicznymi przedsiębiorstwa, indywidualne poczucie przydatności kursu, stopień zadowolenia pracownika ze szkolenia itd.

Oszacowano, że w samych Stanach Zjednoczonych Ameryki Północnej wydaje się na kształcenie personelu przeszło 150 miliardów dolarów rocznie [Rowland, Ferris, 1986, s. 213]. Szwedzi wydają na ten cel do 1 miliarda dolarów rocznie [Kostera, 1990, s. 12-13]. Wiele przedsiębiorstw podkreśla, że na kształcenie i rozwój personelu nie może zabraknąć pieniędzy. Powtórzmy raz jeszcze: liczne firmy, m.in. Dayton-Hudson, IBM, AT&T, Delta Airlines, Rockwell International, ABB, Alfa-Laval, SAS, uznają kształcenie personelu za sprawę wagi strategicznej. Oddajmy na zakończenie głos kilku menedżerom:

W latach osiemdziesiątych nasza firma przeobraziła się w szkołę – mówi pani dyrektor ds. public relations (czyli kształtowania właściwego obrazu firmy oraz stosunków z jej otoczeniem i z własnymi pracownikami – przyp. autorów) skandynawskich linii lotniczych SAS. Uczymy się stale: na kursach, w działaniu, poprzez branie na siebie większej odpowiedzialności. Staramy się zapewnić maksymalnie zróżnicowane kształcenie. Wiedza jest kluczową sprawą dla firmy usługowej, jaką jesteśmy. […] Amerykanom bardzo podoba się to, co robimy, są zainteresowani naszą pomocą w doskonaleniu ich personelu”.

„Rozwój kompetencji jest dla mnie – wicedyrektora ABB – nie tylko narzędziem konkurencji, jest to istotne zagadnienie strategiczne. […] Kompetencja firmy, podobnie jak kultura organizacyjna, może zniknąć w jedną noc wraz z ludźmi. Takie obawy ciągle towarzyszą szefom firm konsultingowych, przodujących uczelni, placówek badawczych itd.

Kiedy wiele lat temu przybyłem do ABB, wiele rzeczy zadziwiało mnie, najbardziej zaś – niezwykle wysokie kompetencje pracowników. […] Chciałem podkreślić, jak ważne są umiejętności firmy, konieczny warunek istnienia. Oto zadanie dla kierownictwa: zapewnić zatrudnionym możliwości osobistego rozwoju i rozwój ten wykorzystać dla dobra organizacji! Wymagania te wynikają nie tylko z coraz szybciej zmieniających się warunków rynkowych. Sytuacja demograficzna w Szwecji jest niekorzystna: będzie nam ubywać pracowników. Dlatego konieczne jest, abyśmy wykorzystali i rozwijali ten potencjał, jaki już mamy”.

„Uważam, że nasi ludzie – mówi „sztabowiec” koncernu Volvo – chcieliby kształcić się znacznie więcej niż obecnie. Powinno przeznaczać się część tygodnia pracy na naukę. Choć system edukacyjny Volvo jest dość dobrze rozwinięty, w porównaniu z innymi firmami w kraju, jednak robotnicy kształcą się stosunkowo mało -jedynie na zawodowych kursach technicznych. Pora bardziej wykorzystać tę wysoką motywację poznawczą. […] Niezbędne są kursy z zakresu etyki i przedmiotów humanistycznych”.