Twórcą klasycznego już dziś ujęcia jest R. Likert. Wyróżnił on dwie przeciwstawne orientacje w kierowaniu: nastawienie na ludzi oraz nastawienie na zadania. Nastawienie na ludzi przejawia się w trosce kierownika o interesy i potrzeby podwładnych oraz realizację organizacyjnych zadań. Nastawienie na zadania polega natomiast na koncentracji przełożonego głównie na tym, co i jak ma być wykonane, oraz kontroli przebiegu prac, bez względu na cele i oczekiwania uczestników organizacji oraz ich stosunek do pracy. Jak łatwo zauważyć, ujęcie to nawiązuje do koncepcji stylu demokratycznego i autokratycznego.

Podstawowe znaczenie dla zapewnienia sprawności i ekonomiczności procesów produkcyjnych ma – obok optymalizacji obciążeń – zarządzanie zapasami. Można je zobrazować za pomocą modelu, którego schemat ideowy przedstawiamy na rysunku 6.6.

Innym błędem struktury, na który często natknąć się można przeprowadzając diagnozę, są fikcje organizacyjne. Jedna z nich została opisana wyżej.

W Europie Zachodniej, a szczególnie we Francji i w Niemczech, modernizacja aparatu produkcyjnego oraz przemiany w sferze organizacji pracy zostały wymuszone przede wszystkim przez potrzeby pierwszej wojny światowej. Gospodarka wojenna stymulowała poszukiwania i wdrożenia nowych metod produkcji i organizacji. Chodziło głównie o wzrost wydajności i jakości wyrobów ważnych dla frontu i wytwarzanych przy możliwie największym udziale sił niskowykwalifikowanych, Henri le Chatelier, o którym piszemy w ostatnim rozdziale, rozwijał w latach 1916-1917 koncepcje F.W. Taylora pracując właśnie w przemyśle zbrojeniowym.

„Zależne” i „niezależne” od przedsiębiorstwa strumienie i zasoby wyróżnił w latach sześćdziesiątych J.A. Orlicky z IBM, pomysłodawca metody regulacji produkcji, którą przedstawiliśmy w punkcie Podział ten legł u podstaw przełomu, jaki dokonał się w metodach optymalizacji zapasów. Możliwe stało się bowiem udzielenie ścisłej odpowiedzi na dwa podstawowe dla tej sfery pytania: „kiedy trzeba złożyć zamówienie na zasoby zależne?” oraz „jaka jest najwłaściwsza wielkość takiego zamówienia?”. Odpowiedź na pytanie pierwsze umożliwia zastosowanie metody regulacji produkcji, na drugie zaś – znanej od 1915 r. formuły Wilsona, wyznaczającej „ekonomicznie optymalną wielkość zamówienia” (Economic Order Quantities Model, w skrócie EOQ).

Wyróżnia się różne postaci struktur liniowo-sztabowych ze względu na to, gdzie umieszczone zostały stanowiska i komórki sztabowe. Najczęściej znajdują się one:

Odzwierciedleniem tych zmian była nowa struktura organizacyjna już nie biura, lecz centrum projektowego. Przedstawiamy ją na rysunku Nowa nazwa wyrażała wzrost wielkości, zasięgu działania i autonomii.

Przełom i początek XX wieku był kolejnym, ważnym etapem w rozwoju przemysłu. Siłą napędową, dosłownie i w przenośni, stały się maszyny elektryczne, a najogólniej – różne zastosowania elektryczności i elektromagnetyzmu. Moc turbin parowych i generatorów elektrycznych wzrosła w latach 1900-1939 od kilku do kilkudziesięciu megawatów. Po pierwszej wojnie światowej narodziły się przemysły: samochodowy, lotniczy oraz radiowy (o przemyśle samochodowym w kontekście początków Ford Motor Company piszemy w ostatnim rozdziale). Przemiany jakościowe zaszły również w branży chemicznej. Wydajność instalacji do produkcji kwasu azotowego i siarkowego zwiększyła się kilkakrotnie.

Osobowość i kwalifikacje przełożonego w olbrzymim stopniu określają stosowany przez niego styl kierowania. Inaczej w różnych sytuacjach zachowuje się autokrata, inaczej demokrata. To, jak efektywny będzie jego styl kierowania, zależy jednak również od szeroko rozumianych kwalifikacji podwładnych: wiedzy, umiejętności, poziomu etycznego. Im są one niższe, tym częściej sprawdza się w praktyce styl autokratyczny, im wyższe – demokratyczny. Ważna jest leż osobowość pracowników. Osoby samodzielne oraz ambitne działają zwykle bardziej efektywnie i są jednocześnie bardziej zadowolone, współpracując z kierownikiem demokratą. Natomiast osoby szukające oparcia i mające trudności z samodzielnym podejmowaniem decyzji uzyskują najczęściej lepsze efekty podlegając kierownikowi autokracie.

Technologii grup nie można traktować jako samoistnej metody organizacji produkcji. Jest to bowiem przede wszystkim ogólna koncepcja dekompozycji procesu wytwarzania oraz opisu i grupowania jego składowych te powiązaniu z procesem sterowania. Jej logikę ilustruje rysunek Jak dowodzi praktyka, najczęściej stosowanym rozwiązaniem, ukierunkowanym na zwiększenie stosunku czasu obróbki technologicznej do całkowitego czasu przebywania materiału w sferze produkcji, jest instalowanie maszyn w jednorodnych grupach (rysunek 6.2a). Taka struktura funkcjonalna ułatwia operatywne kierowanie, stwarza bowiem możliwość nadzoru kilku maszyn przez jednego operatora. Prowadzi jednak do istotnego wydłużenia tras transportowych drogi przepływu elementów krzyżują się i pokrywają. Odmiennie ma się rzecz w przypadku przyjęcia metody TG: elementy grupuje się w podzbiory w taki sposób, by możliwe było stworzenie odrębnych zespołów maszyn dla obróbki każdego z tych podzbiorów. Stanowią one względnie autonomiczne grupy produkcyjne (rysunek 6.2b). ’ Podstawowymi metodami grupowania elementów są: