Category teoria-i-praktyka

Oceny pracowników powinny być przeprowadzane systematycznie. Ważne jest, aby okres oceny był skorelowany ze strategią personalną, okresem planistycznym przedsiębiorstwa i strategią firmy. Przyjmuje się na ogół, że odpowiedni okres oceny dla firmy realizującej strategię lidera kosztowego to okres średni (t rok) lub krótki (pół roku, kwartał). Firma pragnąca zdobyć przewagę konkurencyjną poprzez markę powinna oceniać swoich pracowników dwufazowo: równolegle powinny funkcjonować system ocen przeprowadzanych w okresie krótkim bądź średnim oraz system ocen w okresie długim (w zależności od sytuacji rynkowej: 2-5 lat). Oczywiście kryteria oceny w obu okresach są różne.

Stosunkowo późno do przedsiębiorstw wkroczyli przedstawiciele nauk społecznych – psychologowie i socjologowie. Tak zwane humanizujące techniki zarządzania pojawiły się wprawdzie w USA już w latach dwudziestych, ale zostały upowszechnione w najbardziej rozwiniętych krajach dopiero w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Odnosi się to w głównej mierze do rozwiązań określanych mianem grupowych form organizacji pracy.

Drugim wspomnianym wyżej „guru jakości” w USA jest J. Juran. On także wywarł wpływ na zmiany wprowadzone w japońskich przedsiębiorstwach. Szczególnie istotną kategorią analityczną jest w jego „rachunkowościowej” koncepcji koszt jakości (cost-oj-quality, COQ). Termin ten odnosi się do wszelkich działań związanych z wytwarzaniem, odszukiwaniem i naprawianiem wadliwych produktów oraz eliminowaniem tych, z których nie można usuwać usterek [Juran, Gryna, 1980, s. 14-16], Juran wyróżnił:

Gustaf de Laval stale pracował na udoskonaleniem separatora oraz nad innymi wynalazkami. Lamm starał się natomiast zainteresować urządzeniem zagraniczne firmy. Dużo podróżował, nawiązywał liczne kontakty. W 1879 r. podpisał umowę z Bergerdorfer Eisenwerk w Hamburgu. W latach 1880-ych niewielka amerykańska firma rozpoczęła produkcję separatorów na licencji de Lavala i Lamma.

Ze względu na przyjęte zasady określające relacje między kierownikami i pracownikami wykonawczymi oraz kierownikami wyższych i niższych szczebli, rozróżniamy struktury liniowe, funkcjonalne i liniowo-sztabowe.

W ostatnich latach funkcja zarządzania potencjałem społecznym organizacji zyskała bardzo wysoką rangę w światowym biznesie. Dyrektor ds. personelu stał się ważną osobą, partnerem dyrektora naczelnego w sprawach strategicznych. Najważniejsze tego przyczyny przedstawiamy poniżej.

Dokumentacja płacowa aktualne ustawodawstwo co oczywiście nie oznacza, że nie powinno uwzględniać szczególnie trudnych warunków, jak monotonia, szkodliwość, uciążliwość. Jeśli uczestnicy organizacji są zainteresowani wyłącznie wynagrodzeniami pieniężnymi i wysuwają głównie roszczenia płacowe, to możemy być pewni, że system zarządzania zasobami społecznymi firmy funkcjonuje źle. Jest to dla nas wskaźnik małej atrakcyjności pracy, braku innych „aktywnych” nagród, błędów popełnionych w czasie selekcji pracowników oraz w trakcie bieżącego kierowania, nieodpowiedniej polityki rozwoju itd.

Punktem wyjścia opisu struktury organizacyjnej jest identyfikacja jej elementów. Elementarną częścią jest stanowisko organizacyjne. Na schemacie biura projektów (rysunek 7.1) zaznaczono stanowiska kierownicze (kierownik biura, kierownik pracowni, kierownik zespołu, kierownik fmansowo- -administracyjny) oraz podporządkowane im stanowiska wykonawcze, umieszczone na najniższym poziomie hierachii organizacyjnej (projektant, kreślarz, technik kreślarski, księgowy, archiwista, referent administracyjny). W prostokątach z nazwami podano również liczbę poszczególnych stanowisk.

Plan roczny opracowywany jest na podstawie badań rynku. Powiązane są z nim plany miesięczne, które sporządza się na dwa miesiące naprzód. Z takim samym wyprzedzeniem przekazywane są dostawcom zewnętrznym i wewnętrznym ramowe zamówienia na materiały, części i zespoły. Natomiast z wyprzedzeniem miesięcznym weryfikuje się i uściśla wszystkie dane dotyczące produkcji oraz kieruje do dostawców bardziej skonkretyzowane zapotrzebowania.

W opinii zdecydowanej większości specjalistów-organizatorów metoda regulacji produkcji (MRP) przoduje, od drugiej połowy lat sześdziesiątych, pod względem ilości zastosowań w informatycznych systemach zarządzania tą sferą, wdrożonych do praktyki. Jej oryginalna nazwa brzmi: planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning). Określenie to nie oddaje jednak istoty metody, zbytnio akcentuje jedną z funkcji zarządzania produkcją. W rzeczywistości ma ona charakter kompleksowy i umożliwia rozwiązanie złożonego problemu powiązania zdolności produkcyjnej z zamówieniami i zaopatrzeniem. Uznając, iż jest to metoda regulująca działalność produkcyjną, w pracy tej używamy nazwy MRP.