Monthly Archives Luty 2015

Przyjęcie stopnia scentralizowania za kryterium typologii struktur organizacyjnych pozwala na wyróżnienie struktur scentralizowanych i zdecentralizowanych. Wcześniej wyjaśniono znaczenie tych pojęć, wpływ stopnia scentralizowania na funkcjonowanie organizacji oraz warunki efektywnej decentralizacji.

Pozioma decentralizacja, określająca rozkład uprawnień decyzyjnych w pozostałych częściach organizacji (w technostrukturze, rdzeniu operacyjnym, jednostkach pomocniczych). W tym przypadku zastanawiamy się, ile władzy odebrać kierownikom liniowym, przekazując ją specjalistom sztabowym i specjalistom na stanowiskach wykonawczych. Przekazując zadanie koordynowania pracy zespołu projektowego na czas opracowywania projektu najlepszemu specjaliście w dziedzinie projektów danego typu, decentralizujemy władzę horyzontalnie, odbierając znaczną jej część kierownikowi działu projektowego. Z podobnym zjawiskiem mamy do czynienia, gdy uprawnienia do ustalania standardów kwalifikacyjnych na poszczególne stanowiska organizacyjne mają specjaliści z działu kadr. W ten sposób kierownicy wszystkich jednostek organizacyjnych, tak liniowych, jak i sztabowych, pozbawieni są w znacznym stopniu wpływu na dobór własnych pracowników.

Technostruktura tworzona przez pracowników zajmujących się formułowaniem aktualizowaniem i kontrolowaniem przestrzegania obowiązujących w organizacji standardów (m.in. w zakresie planowania, kontroli, polityki personalnej, normowania, organizacji produkcji), np. laboratorium kontrolne w zakładach chemicznych, sekcja norm surowcowych w przedsiębiorstwie przemysłu włókienniczego, główny specjalista do spraw jakości, odpowiedzialny za wdrożenie i efektywne funkcjonowanie systemu zapewnienia jakości wyrobów ISO w przedsiębiorstwie przemysłu spożywczego, dział kadr i szkolenia w urzędzie wojewódzkim, dział systemów informatycznych w banku, dział planowania i analizy budżetu w szpitalu itd.

Związek pracy z potrzebami fizjologicznymi jest oczywisty. Głównie dzięki pracy ludzie zdobywają środki umożliwiające ich zaspokajanie. Potrzeby: jedzenia, zaspokojenia pragnienia, snu, utrzymania stałej temperatury ciała itd., pojawiają się regularnie z dużą silą (proporcjonalną do okresu ich niezaspokojenia, czyli czasu deprywacji) i nie mogą być ignorowane przez zbyt długi czas.

Jakie warunki powinny być spełnione, aby zwiększyć skuteczność oddziaływania nagród i kar na zachowanie pracowników? Najważniejszą sprawą jest znajomość przez pracowników stosowanego w organizacji systemu nagradzania i karania. Ciężar przekazania odpowiednich informacji spoczywa na kierownikach.

Składnikiem wynagrodzeń jest często dodatek stażowy. Jego rzeczywista funkcja polega na względnie trwałym związaniu pracownika z organizacją. Wysokość dodatku stażowego jest uzależniona od całkowitego okresu zatrudnienia i ciągłości pracy, od okresu zatrudnienia w konkretnym zawodzie, w konkretnej firmie lub na konkretnym stanowisku. Motywacyjna wartość dodatku stażowego jest dyskusyjna. Sprawdza się on w organizacjach realizujących podejście kapitału ludzkiego, dla których ważne jest utrzymanie cennych osób. Firmy stosujące podejście sita raczej nie powinny stosować dodatku stażowego, gdyż istotniejsza jest tu ciągła selekcja i „ruch” pracowników.