Struktury proste i złożone – dalszy opis

W „Centroprojekcie” wzrost złożoności, komplikowanie się więzi organizacyjnych i trudności zarządzania dają się zauważyć od końca lat sześćdziesiątych. W celu ich przezwyciężenia kilkakrotnie przeprojektowywano strukturę firmy. Najczęściej zmieniano podporządkowanie poszczególnych elementów, tworzono lub likwidowano różne komórki. Wypróbowano różne warianty połączenia lub rozdzielenia działu studiów i projektów typowych (działu normalizacji, działu typizacji), działu personalnego i działu ekonomicznego, podporządkowania komórek funkcjonalnych, wspomagających projektowanie, kierownikowi pionu projektowania lub wyodrębnienia tych informacji i stworzenia odrębnego pionu (z kierownikiem o pozycji formalnej równorzędnej kierownikowi pionu projektowania), zmniejszenia rozpiętości zarządzania dyrektora naczelnego przez skupienie samodzielnych działów w pion głównego księgowego oraz pion zastępcy dyrektora ds. pracowniczych i ekonomiki itd. (zob. rysunek 7.9). Zmiany te wpływały na:

– możliwości bezpośredniego nadzoru i kontroli

– ogólne warunki uzgadniania działań przez pracowników współdziałanie jest łatwiejsze wewnątrz komórek organizacyjnych, trudniejsze zaś, gdy wymaga przekraczania granic oddzielających formalnie wyodrębnione części

– tworzenie odrębnych standardów wyników i jakości pracy dla poszczególnych części organizacji na przykład, dział organizacji produkcji był oceniany za wzorce zorganizowania procesów projektowania, szybkość i niezawodność rozwiązywania konkretnych problemów organizacyjnych pracowni i zespołów, a dział techniki i studiów za śledzenie i opracowywanie perspektywicznych zagadnień projektowania (zob. rysunek 7.6) sytuacja zmieniła się, gdy utworzono jeden dział techniki i organizacji produkcji

– intensywność kontaktów i uzgodnień między kierownikami działów i pionów organizacyjnych

– konieczność arbitrażu dyrektora naczelnego w rozwiązywaniu problemów współpracy działów i pionów.

Przy rosnącym stopniu złożoności te zmiany konfiguracji elementów okazują się niewystarczające, tzn. nie rozwiązują najistotniejszych problemów funkcjonowania i zarządzania. Pozostaje wtedy możliwość decentralizowania oraz uelastycznienia przydziału zadań i uprawnień. Zostały one wykorzystane w „Centroprojekcie”, czego dowodem jest utworzenie samodzielnych samofinansujących się pracowni oraz zaprojektowanie struktury macierzowej.


Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>