SYSTEM PRODUKCYJNY TOYOTY I KANBAN

System produkcyjny Toyoty zaliczany jest do grupy systemów produkcji i kontroli zapasów określanych, od końca lat siedemdziesiątych w literaturze anglosaskiej, mianem just-in-time {J1T), czyli „dokładnie na czas”, a w języku francuskim a bon escient („produkcja świadomie realizowana”). Istotą tych rozwiązań jest niezwykle ścisłe, napięte, elastyczne planowanie i sterowanie ruchem materiałów oraz części „do” i „z” procesu wytwarzania tak, aby zminimalizować czas oczekiwania, by dostarczyć je w odpowiednie miejsce w „ostatnim momencie”. Dąży się, innymi słowy, do wyeliminowania zapasów produkcji w toku i ograniczenia kosztów magazynowania. Podstawą planowania są rzeczywiste i aktualizowane na bieżąco zamówienia odbiorców wyrobów finalnych.

Systemy te zaliczane są do grupy tzw. ssących systemów produkcyjnych {puli systems), w których kolejne ogniwa w łańcuchu wytwarzania „domagają się” odpowiedniego zaopatrzenia w materiały i części (we właściwym czasie), „ściągając” je od ogniw poprzednich. Jest to zmiana podejścia do systemu zaopatrzenia materiałowego dominującego w przedsiębiorstwach od czasu wprowadzenia taśmy w zakładach Ford Motor Company. Dotychczasowe rozwiązania, zwane systemami tłoczącymi (push systems), były bowiem konstruowane tak, by zapewnić przede wszystkim ciągłość produkcji bez względu na wielkość „nadmiarowych” zapasów w kolejnych punktach procesu wytwarzania. Części i podzespoły były niejako „wpychane” na stanowiska, oczekując na wejście do obróbki.

Podejście just-in-time zapoczątkował we wczesnych latach sześćdziesiątych Taiichi Ohno. Była to odpowiedź Toyoty Motor Company na kolejne wyzwanie rynku. Firma postanowiła zareagować na presje klientów, domagających się coraz silniej realizacji indywidualnych żądań dotyczących poszczególnych modeli, kolorów, dodatkowego wyposażenia samochodów oraz skrócenia czasu realizacji zamówień. Aby zaspokoić te oczekiwania – zwiększyć elastyczność systemu i jednocześnie nie doprowadzić do wzrostu kosztów produkcji – opracowano i wdrożono całkowicie nowe rozwiązanie: system produkcyjny Toyoty (Toyota Manufacturing System).

System Produkcyjny Toyoty (SPT) jest zaprojektowany tak, by w możliwie największym stopniu ograniczyć straty w procesie wytwarzania.

– a) straty z tytułu nadprodukcji,

– b) straty z tytułu oczekiwania,

– c) straty z tytułu transportu,

– d) straty powstające w samym procesie produkcyjnym,

– e) straty magazynowania,

– f) straty z tytułu niewłaściwego lub zbędnego przemieszczania się robotników oraz wykonywania niepotrzebnych operacji,

– g) straty z tytułu produkcji wybrakowanej.

O ile straty wynikające z braków oraz wykonywania zbędnych czynności zmniejszono w Toyocie względnie łatwo, posługując się „tradycyjnymi” technikami organizatorskimi, to ograniczenie strat wymienionych w punkcie a) i e) było przedmiotem kilkuletnich badań.

Straty z tytułu nadprodukcji mogą wynikać bądź z wytworzenia większej ilości wyrobów niż przewidywał plan na dany okres, bądź z wcześniejszego wykonania zadania produkcyjnego. W koncernie Toyota Motor problemem było wyprzedzanie terminów wyznaczonych w planach koordynacyjnych.