Akito Morita, założyciel Sony Corporation, mówi, że za powodzeniem japońskich przedsiębiorstw w ogóle, a Sony w szczególności, nie kryje się żaden cud. Przyczyną ich sukcesów jest po prostu sposób, w jaki traktują swoich pracowników. W swojej biografii, Madę in Japan, Morita pisze: „Najważniejszą misją dla japońskiego menedżera jest wytworzenie zdrowych relacji z pracownikami, wygenerowanie poczucia rodzinnej wspólnoty w ramach korporacji, poczucia, że menedżerowie i pracownicy siedzą w jednej łódce. Te firmy japońskie odnoszą największe sukcesy, którym udało się doprowadzić do tego, że wszyscy zatrudnieni – ci, których Amerykanie zwą robotnikami i menedżerami – oraz akcjonariusze czują, że dzielą wspólny los”.
Kiedy Morita był prezesem zarządu Sony, osobiście dbał o to, by co roku nawiązywać kontakt z absolwentami uczelni. Sam tłumaczył młodym ludziom, jaka jest podstawowa różnica między studiowaniem, nauką a pracą. Zgodnie z jego opinią, człowiek codziennie zdaje w pracy swój egzamin. Dobre wyniki muszą być osiągane stale błędy nie prowadzą tylko do oblania egzaminu, lecz są przyczyną wzrostu rzeczywistych kosztów funkcjonowania firmy. Morita podkreślał przede wszystkim, że każdy pracownik powinien poszukiwać w pracy zadowolenia i szczęścia, i sam decydować, czy pragnie spędzić resztę swego życia w tej korporacji.
Przypadek: Zarządzanie potencjałem społecznym w Sony Corporation część 2
W Sony istnieją niewielkie różnice pomiędzy szeregowymi pracownikami a menedżerami. Wynika to w dużym stopniu z filozofii jej szefa. Firma zawsze dążyła do tego, by traktować personel jak partnerów, współpracowników, a nie tylko jak narzędzia osiągania zysku. Morita był przekonany, że choć właściciele (inwestorzy) są ważni, to jednak ich związek z firmą jest w zasadzie przejściowy (okresowy). Dlaczego? Sony nie była finansowana w tradycyjny japoński sposób, czyli przez wielkie grupy inwestorów przemysłowych. Morita sądził więc, że szeregowi pracownicy są ważniejsi, ponieważ są stałą częścią firmy, tak jak jej zarząd.
Morita oczekiwał od swoich pracowników przede wszystkim lojalności. Nie powinna ona jednak przybierać postaci wiernopoddańczego uwielbienia i naśladownictwa. Przeciwnie, nakłaniał ludzi, by zgłaszali własne uwagi, by nie obawiali się wypowiadać własnych opinii.
Postawa szefa Sony była w pewnym stopniu efektem kontaktów z amerykańskimi menedżerami i pracownikami. W pierwszych latach istnienia firmy Morita zatrudniał wielu pracowników w USA, co było związane z dynamicznie rosnącym popytem na jej produkty. Pewnego razu w rozmowie z amerykańskim przyjacielem Morita zwierzył się z problemów, jakich przysparzał mu pewien pracownik. Rada przyjaciela była jednak szokująca. Amerykanin nie miał wątpliwości. „Zwolnij go!” – brzmiała jego podpowiedz. Morita był równie zdumiony, kiedy pewnego razu amerykański pracownik wszedł do jego gabinetu i poinformował go, że zamierza opuścić firmę i zatrudnić się u konkurenta za pensję dwukrotnie wyższą niż w Sony. Za czasów Mority proces rekrutacji, selekcji, socjalizacji, oceny, nagradzania oraz kształcenia i rozwoju pracowników opierał się na założeniu, że pracownicy są najcenniejszym zasobem firmy. Sony była awangardą wśród firm japońskich, dorównując – pod względem konstrukcji systemu personalnego – wielu współczesnym przedsiębiorstwom amerykańskim. Sony wprowadziła, na przykład, 5-dniowy i 40-godzinny tydzień pracy, mimo iż do dziś w japońskich przedsiębiorstwach przemysłowych pracuje się zazwyczaj około 43 godzin tygodniowo. (Prawo tego kraju stanowi, że tydzień pracy może trwać maksymalnie 48 godzin roboczych.) Prócz tego Sony była jedną z pierwszych japońskich firm, która zdecydowała się na zamykanie swoich fabryk na jeden tydzień każdego lata, by tym samym umożliwić swoim pracownikom wypoczynek letni w najbardziej atrakcyjnym sezonie, a nawet… zmusić ich do urlopu.
Leave a reply