PLANOWANIE PERSONELU

Dlaczego firmy zajmują się planowaniem personelu? To pytanie zadał sobie profesor Harvard Business School D. Quinn Miller. By na nie odpowiedzieć, przeprowadził badania wśród 291 amerykańskich firm [Miller, 1985],

– 40% badanych firm włącza plan personelu w swój plan strategiczny. Trochę mniej niż 50% planuje szczegółowo obsadę kluczowych stanowisk.

Mniej więcej taka sama część badanych firm tworzy plany rozwoju personelu. Tylko 15% spośród przebadanych przedsiębiorstw nie angażowało się wcale w żadną formę planowania potencjału ludzkiego.

Na pytanie, po co to czynią, większość firm przygotowujących plany podkreśliła, że jest to narzędzie zwiększenia elastyczności i przedsiębiorczości. 72% spośród firm planujących personel stwierdziło, że przyczynia się to do wzrostu zysku (rentowności), a 39% zadeklarowało, iż jest w stanie zmierzyć efektywność tych działań.

Podstawowymi powodami nieangażowania się w planowanie personelu są duże koszty oraz przekonanie szefów firm o zbyt niskiej efektywności tej sfery. Wszelkie planowanie jest dla nich synonimem biurokracji i nadmiernej formalizacji.

Niebezpieczeństwo tych zjawisk rzeczywiście istnieje. Nic zatem dziwnego, że – jak podkreśla Miller – firmy, które z powodzeniem stosują planowanie personelu, są stale zorientowane na zmniejszanie stopnia formalizacji procesów planistycznych. Powierzają one planowanie zespołom, w skład których wchodzą menedżerowie liniowi.