STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM SPOŁECZNYM ORGANIZACJI

W ostatnich latach funkcja zarządzania potencjałem społecznym organizacji zyskała bardzo wysoką rangę w światowym biznesie. Dyrektor ds. personelu stał się ważną osobą, partnerem dyrektora naczelnego w sprawach strategicznych. Najważniejsze tego przyczyny przedstawiamy poniżej.

Nasilanie się międzynarodowej konkurencji, wymuszającej ciągły wzrost produktywności. Klasyczne sposoby jej zwiększania (racjonalizacja pracy, wzrost wydajności na stanowiskach roboczych, racjonalizacja struktur itd.), nie decydują już dziś o przewadze konkurencyjnej firm po prostu wszyscy liczący się na światowym rynku gracze dawno już opanowali te metody. Poszukuje się więc nowych możliwości. Jednym z pożytecznych narzędzi podwyższania produktywności okazuje się strategiczne zarządzanie personelem.

Sukcesy Japonii i poszukiwania ich źródeł, które doprowadziły amerykańskich i europejskich badaczy do odkrycia olbrzymiej roli kultury organizacyjnej i zarządzania personelem w podnoszeniu efektywności funkcjonowania organizacji. Pisaliśmy już o tym.

Wzrastająca wielkość i złożoność organizacji. Współczesne korporacje są gigantami, którymi niezwykle trudno jest sprawnie zarządzać. Nieustannie grozi im nadmierna formalizacja, wyuczona nieudolność, skostnienie (o czym piszemy w rozdziale XI, pkt. 2), a w efekcie – porażka w grze o udział w rynku globalnym, w której wygrywają szybsi, bardziej elastyczni i innowacyjni. Zjawiskom tym skutecznie przeciwdziała traktowanie uczestników organizacji jako jej zasobu strategicznego, ścisłe powiązanie kwestii osobowych z ogólną strategią firmy, nowoczesne zarządzanie personelem.

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM SPOŁECZNYM ORGANIZACJI CZĘŚĆ 2

Zwiększony nacisk na wzrost horyzontalny i spłaszczanie struktur (tendencje występujące w przodujących firmach), które pozbawiają organizacje możliwości dalszego, szerokiego stosowania wielu klasycznych narzędzi motywowania (motywatorów). Przykładem mogą być awanse pionowe i związany z nimi wzrost wynagrodzeń, prestiżu, władzy itd. Konieczne jest wypracowanie nowego zestawu bodźców, odmienne kształtowanie sytaucji motywacyjnych w poszczególnych firmach oraz ciągłe dostosowywanie ich do zmiennych wymagań wewnętrznych i tego, co dzieje się w otoczeniu. Przykładowo, w związku z orientacją projakościową, niezbędna staje się zmiana podejścia do trwałości zatrudnienia. Warunkiem sine qua non wysokiej jakości jest bowiem coraz częściej długookresowe związanie uczestników z organizacją, integracja z firmą, niska fluktuacja kadr itp. Wszystko to wymaga przyjęcia podejścia strategicznego w zarządzaniu personelem, precyzyjnego planowania potrzeb w zakresie wielkości, struktury, jakości i rozwoju potencjału społecznego oraz konsekwentnej realizacji tych ustaleń.

Silny wpływ państwa na sferę personalną organizacji, wymagający działań dostosowawczych. Funkcjonujące w wielu krajach prawo pracy i prawo związkowe, ustawy chroniące zatrudnienie, równość szans, prywatność pracowników itp. zmuszają przedsiębiorstwa do rezygnacji z niektórych tradycyjnie stosowanych praktyk, zastępowania ich nowymi oraz do bardziej perspektywicznego podejścia do zatrudnionych.