Planowanie karier w organizacji polega na łączeniu indywidualnych planów karier pracowników z planami firmy. Jest ono na ogół prowadzone przez dział personalny w centrali przedsiębiorstwa.
Planowanie karier jest korzystne zarówno dla organizacji, jak i jej uczestników. Pewien duży bank amerykański oszacował np., że corocznie oszczędza dzięki niemu ok. 1,95 miliona dolarów, bowiem fluktuacja personelu spadła o 65%, produktywność wzrosła o 25%, jakość pracy o 85%, a prawdopodobieństwo awansu o 75%. Planowanie karier wiąże pracowników z firmą, obniża koszty związane z rekrutacją i selekcją oraz nadmierną płynnością pracowników, ułatwia rozwój osobisty i zawodowy bez konieczności zmiany pracodawcy. Umacnia także kulturę organizacyjną i przyczynia się do ograniczenia destruktywnych konfliktów pomiędzy celami osobistymi i zawodowymi uczestników oraz ich zadaniami organizacyjnymi (wymaganiami ról organizacyjnych).
Motywacja i zaangażowanie uczestników są tym silniejsze, w im większym stopniu ich cele osobiste i zawodowe oraz zadania organizacyjne pokrywają się. Jeśli są rozbieżne lub przeciwstawne, mamy do czynienia z destruktywnym konfliktem pomiędzy rolą organizacyjną a celami indywidualnymi. Taka sytuacja jest ze wszech miar niepożądana, grozi stresami, zachwianiem równowagi społecznej, konfliktami międzyludzkimi itd.
Różne są cele zawodowe poszczególnych ludzi oraz ich indywidualne plany karier. Profesjonalne sukcesy mają rozmaite oblicza. Według E. Scheina u podstaw karier zawodowych mogą leżeć:
Umiejętności menedżerskie. Celem zawodowym staje się wówczas np. zdobycie nowych doświadczeń w zakresie zarządzania, rozwinięcie zdolności i umiejętności kierowania ludźmi, przywództwa, podejmowania decyzji, zwiększanie zakresu władzy, dążenie do sukcesu finansowego.
Potrzeba bezpieczeństwa i związane z nią dążenie do stabilizacji zawodowej
Umiejętności techniczne (funkcjonalne), którym towarzyszy dążenie do „bycia fachowcem” w konkretnej dziedzinie, potwierdzania własnego mistrzostwa, awansu poziomego. Tacy ludzie najczęściej nie są zainteresowani stanowiskami kierowniczymi.
Potrzeba bezpieczeństwa i związane z nią dążenie do stabilizacji zawodowej oraz umocnienia własnej pozycji w organizacji. Głównym motorem działania jest w tym przypadku emocjonalny związek z firmą, poczucie lojalności. Pracownicy o stosunkowo silnej potrzebie bezpieczeństwa mogą aspirować do stanowisk kierowniczych, ale najczęściej w ramach tej samej jednostki. Zwykle bronią się przed zmianami swojego środowiska, np. nie interesują ich na ogół kariery międzynarodowe.
Kreatywność, przejawiająca się w tym, że osoby twórcze chętnie poszerzają wiedzę o sobie, organizacji i różnych jej podsystemach, dostrzegają problemy i rozwiązują je, dążą do wprowadzenia zmian, innowacji itd. Są zwykle mobilne i pozytywnie nastawione do rotacji jako drogi podwyższania kwalifikacji oraz do awansu poziomego. Większość z nich satysfakcjonuje stanowisko sztabowe doradcy. Jedną z odmian kreatywności jest także przedsiębiorczość.
Autonomia i niezależność, związana z dążeniem do poszerzania marginesu własnej swobody, uwolnienia się z krępujących więzów i ograniczeń (związanych np. z biurokracją i autokratyzmem przełożonych). Osoby silnie nastawione na niezależność nie poszukują stanowisk kierowniczych, ale nie chcą być jedynie wykonawcami poleceń zwierzchników. Ich celem jest „bycie sobie sterem i żeglarzem”, praca na stanowiskach samodzielnych specjalistów i związana z nią odpowiedzialność.
Zadaniem pracownika działu personalnego planującego kariery jest identyfikacja celów profesjonalnych i motywacji poszczególnych pracowników oraz sporządzenie planów, łączących w najlepszy sposób cele organizacji i konkretnych osób. Powyższe zestawienie może być bardzo pomocne w tych działaniach.
Leave a reply